第十章战略性计划

图6-6
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技术开发 采购 利润
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场营 销和销 售
服务
利润
基本活动
基本活动
• 内部后勤(inbound logistics) • 生产作业(operations) • 外部后勤(outbound logistics)，
• 市场营销和销售(marketing and sales)
外部一般环境
政治环境
社会环境
经济环境
技术环境
自然环境
1、行业竞争结构分析
2、行业内战略群分析
• 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争 作用力，图6—3
• 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润 潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的 变化而发生根本性的变化。 • 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业 内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作 用力并影响它们朝有利自己的方向变化。
MBA 案例1
松下公司：
“精神价值观”的魅力
日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能 获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在 起作用。 松下幸之助规定企业的原因是：“认识企业家的责 任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文 化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条是， 进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作 才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过 企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步； 礼貌与谦虚，互相适应与同化；感谢。
高质量 美 味 quality
微笑 快递 有礼貌 service
清洁 安全 cleaness
最大的顾客满足 value
6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5
外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客(目标市场)
总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的 环境，所以又称之为“天”。
• “价值链”(value chain)分析法；
“价值链”(value chain)分 析法
• 图6-6； • 根据价值链分析法，每个企业都是设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种价值活动的集合。 • 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复
假设 关于自身和行业的
能力 实力与不足
图6—5
6.2.4 企业自身
• 企业自身应与竞争对手相对应地进行研 究，其目的是“识长短”，即与对手相 比，认清企业自身的实力与不足；
典型的消费品市场细分变 量
• 地理因素(geographic)
• 人口统计因素(demographic) • 心理特征因素(psychographics) • 行为因素(behavioral)
典型的工业品市场细分变 量
• 地理因素
• 生产运作变量(operating variables) • 采购方式因(purchasing approaches) • 状态因素(situational factors)
• 采购(procurement)
• 评价企业的辅助价值活动
评价企业的辅助价值活动
• 表6-3（示意表）
辅助活动名称 评价指标 得分
6.2.5 顾客(目标市场)
• 总体市场分析( General market analyzing)
• 市场细分(market segmentation) • 目标市场确定(market targeting) • 产品定位(product positioning)
竞争对手的辨识
• 不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其 是那些不费力气者)进入本行业的企业； • 进入本行业可以产生明显的协同效应 (synergic effect)的企业； • 因战略实施而自然进入本行业的企业 • 那些通过后向或前向一体化进入本行业 的买方或供方
竞争对手分析的基本框架
• 图6—5 ；
• • • • • 买方是否大批量或集中购买 ； 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ； 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； 买方面临的购买转移成本大小； 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过 程中的一项重要投入； • 买方是否采取“后向一体化” ； • 买方行业获利状况 ； • 买方对产品是否具有充分信息 ；
④ 买方的讨价还价能力研 究
消费者在两个方面影响着行业内企业的 经营；第一，买方对产品的总需求决定 着行业的市场潜力，从而影响行业内所 有企业的发展边界。第二，不同买方的 讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。； 买方的讨价还价能力影响因素 ；
买方的讨价还价能力影响 因素
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology)
核心目标(core ideology) • 享受有益于公众的技术革新和技 术应用所开来的真正乐趣
远景展望 (envisioned future)
生动逼真的描述(vivid description) • 我们将生产遍及全球的产品……我 们要成为进入美国市场并在那里直接 销售的第一个日本公司……我们要由 创新获取成功，而这些创新美国公司 却未能获得成功，比如晶体管收音 机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且 创新与质量能与任何最富创新精神的 公司相媲美……“日本制造”将意味 着品质优良，而非质量低劣。
• 行业内战略群正是依据这些战略特征来 划分的，一个战略群指某一行业内在某 些战略特征方面相同或相似的公司集合 ；
Biblioteka Baidu
公司的战略选择特征
(1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方 式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量； (6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8) 成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策； (11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14) 与母国及东道国政府的关系；
• 服务(service) • 评价企业的基本价值活动
评价企业的基本价值活动
• 表6-2(示意表)
基本活动名称 评价指标 得分
辅助活动
• 企业基础设施(firm infrastructure)
• 人力资源管理(human resource management) • 技术开发(technology development)
图6-3 驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者
新进入者的威胁 行业竞争对手
供应商
供方的讨价 还价能力
买方的讨价 还价能力
买方
现有企业间的竞争 替代产品或替代服务的威胁
替代品产商
① 行业内现竞争对手研究
竞争对手的基本情况
行业内现有竞 争对手研究
主要竞争对手研究
竞争对手动向研究

竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手 的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些 活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其 中哪些对自己的威胁特别大。 • 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。
要收集有关资料，密切注视竞争对
手的发展动向，分析竞争对手可能 开辟哪些新产品、新市场，使企业 在竞争中争取主动地位。
影响行业进入障碍因素
入 侵 者 研 究
影响行业对入侵者报复能力的因素
影响入侵者对报复估计的因素
行业进入扼制价格
•
• • • • •
规模经济 ：一定时期内产品的单 位成本随总产量的增加而降低。 产品差别化：进入前的行业特征与进入另外一 个行业的差异。 转移成本 买方从某一供应商购买产品转移到从 另一供应商那里十多亿到的一次性成本。 资本需求 预算建立优势的资本规模 在位优势 行业已在位的厂商有一段时间 的经营而积累起来的优势。 政府政策 ：政府往往限制、封锁或鼓励某行业 的进入
⑤ 供应商的讨价还价能力 研究
要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化”
2、行业内战略群分析
• 行业内战略群，又译为战略集团，属于 次行业(sub—industry)范畴。 • 公司的战略选择特征；
• 该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手 行动的因素：未来目标(future goals)和 对手关于自身和行业的假设 (assumptions)；右侧描述了竞争对手现 在在做什么和它能做什么：现行战略 (current strategy)和对手的能力 (capabilities)
未来目标 企业各层级和各方面
6.2.3 竞争对手
• 竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对 手”，包含潜在的竞争对手 ；
• 竞争对手的辨识； • 竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可 能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略 可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更 广泛的环境变化可能做出的反应。 • 竞争对手分析的基本框架
• 反映企业竞争实力的指标主要有销售增 长率、市场占有率和产品的获得能力。
主要竞争对手研究主要比较不同企业的
竞争实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究其所以能对本企业构成威胁的 主要原因；
主要竞争对手研究的目的是找出主要竞 争对手的竞争实力的决定因素，以帮助 企业制定相应的竞争策略 ；
竞争对手的发展动向研究包括市场发展 或转移动向和产品发展动向。
影响行业对入侵者报复能力的因素
• 行业所处的发展阶段
• 行业的集中程度 • 行业的退出障碍
影响入侵者对报复估计的 因素
• 行业过去对入侵者的行为反 应
• 入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格
• 行业进入扼制价格是指入侵者设想的克 服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵 带来的潜在报酬平衡时的价格水平 ；
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody
核心价值观(core values)
远景展望 (envisioned furture)
宏伟、大胆、有难度的目标 •弘扬日本文化，提高国家地 (10-30 year BHAG) 位 •成为改变日本产品质量低劣 •作为开拓者，不模仿别人， 的世界形象的最著名的公司 努力做看似不可能的事情 •制造一种袖珍晶体管收音机 •尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
本章主要内容
1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
远景展望
l0一30年的宏伟、大胆、
有难度的目标(BHAG)
生动逼真的描述
远景和使命陈述(Vision & Mission
Statement)回答的是“我们想成为
什么和我们的使命是什么?”
• 进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而 不是对现在条件的预期 ；
• 如果行业现行价格水平高于进入扼制价 格，则入侵者预计入侵将有利可图 。
③ 替代品生产商研究
替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品；第二， 判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁 ；
在判断威胁最大的替代品时，应特别重 视以下两类替代品研究：容易导致价格 改善的替代品和现行盈利率很高的替代 品；
1、总体市场分析
市场容量
• 市场的主要特征 市场交易便利程度 • 市场容量决定企业发展的可能边界； • 市场交易便利程度或市场交易成本反映 市场交易的可实现程度；
2、市场细分
• 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具 有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的 产品或市场组合； • “同质市场”或“无市场细分” ； • “用户化市场”(customized market)或“完 全市场细分”； • 市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段 分析阶段 细分结果描述阶段 ； • 典型的消费品市场细分变量 • 典型的工业品市场细分变量
核心价值观 是组织持久的和本质的原则。
举例(1、2、3、4）
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人 类的工作
是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略
当我们确立了核心价值观、 核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想 让这些产生激励、鼓舞作用， 必须要用生动逼真的语言表 达出来。语言描绘了未来的 图画。