经典实用有价值的企业管理培训课件：组织与人
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企业组织与人员规划PPT课件
人力资源管理的发展阶段
第一阶段：档案阶段
办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。
第二阶段：满足组织的需求
人事管理的各个方面都以满足组织的需求
为依归，以评价人事规划的形式来承担组 织上的经济责任，这是一个需要时才觉得
. 22
重要的行政人事部。
人力资源管理的发展阶段
做完，你就需要雇人，为了雇到适合的员工， 要考虑以下几点：
参照你的企业构想，把该做的工作列出来。 明确哪些工作自己做不了。 雇人来做这些工作，要详细说明所要技能和其 他要求。 决定完成每项工作需要的人数。
. 36
黄亮和李燕的创业故事
（十五）确定员工的岗位职责 黄明曾提醒过他们要及早制定岗位工作职责。 开始企业虽然只有他们两人，但分工明确， 可以避免重复和遗漏。有了它，对于将定雇 员、定岗位、定职务、定工资以及监督检查 都会有参考作用。所以他们就列了一张简单 的表：图略
第三阶段：组织的职责
从战略规划出发，形成企业价值
观，与各个部门直线经理亲密合
作，以专业及最有效的人力资源 技术共同担负起创造经济效果的 重要的人力资源部。
.
23
什么是组织？
● 一个企业要从事产品生产或服务活动的实体
●
从事生产或服务活动需要配置合适的相当人员
● 每个人员对生产或服务活动要作出相应贡献
值和促进绩效的提高
大量多方面的信息交流：通过坚持全方位的信息交流和信息共享 来赢得信任 与利益相关者合伙：建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 合作：公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败 创新与冒险：管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 竞争的激情：永不满足和不断改进的态度使公司行动始终领先
企业组织管理能力培训PPT课件
应与企业 战略目标相一致，确保
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ，避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ，确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力，
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标，为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测，为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择，实现组 织目标。
感谢观看
结构变革：调整组织结构、职能和部门设置，优化管理 流程。
技术变革：引入先进的技术和设备，提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养：通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式，培养高素质的人才队伍。
激励机制：建立科学的绩效考核和薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展：鼓励创新思维和行动，推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程：简化管理环节，提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设：通过团队活动、培训和拓展训练等方式，增强团队凝 聚力和执行力。
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ，避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ，确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力，
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标，为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测，为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择，实现组 织目标。
感谢观看
结构变革：调整组织结构、职能和部门设置，优化管理 流程。
技术变革：引入先进的技术和设备，提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养：通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式，培养高素质的人才队伍。
激励机制：建立科学的绩效考核和薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展：鼓励创新思维和行动，推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程：简化管理环节，提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设：通过团队活动、培训和拓展训练等方式，增强团队凝 聚力和执行力。
企业管理培训 如何管理好一个团队 课件
业绩到底如何，短期内无法考察 不利于该员工成长 不利于该员工的工作取得企业和团队可从中获得长期的利益。 奖赏不宜一次性全部发放，但也应避免让有能力的下属等待过久。
激励的方式
3 培训的
种作用
晋升员工并提供培训机会，助力他们的职业发 展。
01】提高员工的自我意识能力
领导力
✓ 好的领导人必须是造梦大师
✓ 宽容！施一份宽容，恩泽万丈
领
✓ 确立规则，抑恶扬善
导
✓ 明确责任，恩威并施
者
✓ 健全制度，末位淘汰
✓ 变革，具有创新力
带领你的团队，为梦想冲刺吧！
塑造完整的执行体系
保证执行力的3个环节
做正确 的事
用正确 的人
正确的 做事
塑造完整的执行体系
？ 如何实现 执行力
1 2
执行力的贯彻，沟通时前提 协调是执行到位的手段
3 执行的反馈电话效率的保障
4 考核责任心应该覆盖于每一个环节
塑造完整的执行体系
执行力的SMART原则
S
Specific
M Measurable
对于表现良好的主要员工，应视其贡献酌情给予奖励。
13 任意操纵员工的行为是绝对不能容忍的。
你的工作是管理，而不是专制，要学会分权与授权
塑造完整的执行体系
4 团队主管的 大职责
01】为老板创造利润 02】为社会谋求就业 03】为员工谋求福利 04】为消费者谋求品质
塑造完整的执行体系
避免成员建立自己的小圈子
2 绩效评估应坚持公平、透明、科学的原则，否则将损害团队
成员的积极性。
3
人际关系的协调
团队成员之间的关系简单明了，工作起来便能既轻松自在又全力以赴。
企业管理培训课件(ppt 71页)
变能力等。其核心是一种观察力和思维力
有效的管理者＝成功的管理者
？
最有成绩的管理者
组织中提升最快的管理者
平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布
活动 传统管理
类型
平均的管理 32%
者
沟通 29%
人力资源管理 网络关系
20%
19%
成功的管理 13%
28%
11%
48%
者
有效的管理 19%
44%
26%
人员考核的方法
（1）实测法 （2）成绩记录法 （3）书面考试法。 （4）直观评估法 （5）情景模拟法 （6）民主测评法，即由组织的人员集体打分评 估的考核方法。 （7）因素评分法，即分别评估各项考核因素， 为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种 考核方法。
是指对生产现场的各种 生产要素所处的状态， 不断地进行整理、整顿、 清扫、清洁，从而提高 素养的活动。其中整理 （SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁 （SEIKETSU）、素养 （SHITSUKE）五个项 目，因日语的拼音均以 "S"开头，简称5S。
动力机制的构成
内容
作用原理
利益驱动
人们会在物质利益的吸引下，采取有 助于组织功能实现的行动，从而有效
推动整个系统的运行
是由经济规律决 定的
政令推动
管理者凭借行政权威，强制性地要求 被管理者采取有助于组织功能实现的 社会规律决定的
行动，以此推动整个系统的运行
社会心理推动
管理者利用各种管理手段或措施，对 被管理者进行富有成效的教育和激励， 是由社会与心理 以调动其积极性，使其自觉自愿地努 规律决定的
现的方法
(1)利益驱动 性 (2)普遍性 (3)持久性
有效的管理者＝成功的管理者
？
最有成绩的管理者
组织中提升最快的管理者
平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布
活动 传统管理
类型
平均的管理 32%
者
沟通 29%
人力资源管理 网络关系
20%
19%
成功的管理 13%
28%
11%
48%
者
有效的管理 19%
44%
26%
人员考核的方法
（1）实测法 （2）成绩记录法 （3）书面考试法。 （4）直观评估法 （5）情景模拟法 （6）民主测评法，即由组织的人员集体打分评 估的考核方法。 （7）因素评分法，即分别评估各项考核因素， 为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种 考核方法。
是指对生产现场的各种 生产要素所处的状态， 不断地进行整理、整顿、 清扫、清洁，从而提高 素养的活动。其中整理 （SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁 （SEIKETSU）、素养 （SHITSUKE）五个项 目，因日语的拼音均以 "S"开头，简称5S。
动力机制的构成
内容
作用原理
利益驱动
人们会在物质利益的吸引下，采取有 助于组织功能实现的行动，从而有效
推动整个系统的运行
是由经济规律决 定的
政令推动
管理者凭借行政权威，强制性地要求 被管理者采取有助于组织功能实现的 社会规律决定的
行动，以此推动整个系统的运行
社会心理推动
管理者利用各种管理手段或措施，对 被管理者进行富有成效的教育和激励， 是由社会与心理 以调动其积极性，使其自觉自愿地努 规律决定的
现的方法
(1)利益驱动 性 (2)普遍性 (3)持久性
第三篇--管理的组织与人事PPT课件
的多种心理因素的系统。 正式组织的主要特征： 1．有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
19
第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
16
第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
14
三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
19
第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
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第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
14
三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
组织与人经典讲义(1)
组织与人经典讲义(1)
P.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》 1974年 （Management：tasks ,
Responsibilites , Practices） 〖美〗彼得.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》
中国社会科学出版社 1987年版
组织与人经典讲义(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
组织与人经典讲义(1)
KPI 指标
18、人力资源管理模式
•资格制度
•选拔人员
•培训制度
•OJT
•培训制度
•OFF JT
•人事结合
•激励约束
•考核评价
•确定工作
•职务制度
•工资待遇
•工资制度
•晋职升格
•晋升制度
•考核制度
组织与人经典讲义(1)
19、人力资源管理制度体系
•职务制度
•资格制度
•考核制度
•巴纳德 •协同理论
•西蒙 •组织决策理论•马斯洛等 •组织行为学组织与人经典讲义(1)
9、现代组织理论的两大分支
•两大难题
•西蒙 •组织决策理论
•马斯洛等 •组织行为学
组织与人经典讲义(1)
组织决策理论
组织与人经典讲义(1)
条件与贡献均衡组织均衡 （接受成员的贡献） （向成员提供条件） “条件”源于组织目的实现“贡献”源于个 人目的实现取决于组织的统一决策能力 （在个人目的基础上，按组织目的决策） 决策过程合理性的关键在于管理行为 1、确保决策价值前提合理 2、确保决策等级体系合理
组织与人经典讲义(1)
决策等级体系/过程充满矛盾； 依靠沟通，建立共同的价值观； （心理环境） 使目标设置在合理限度内； 在合理限度内对决策体系施加影响。
P.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》 1974年 （Management：tasks ,
Responsibilites , Practices） 〖美〗彼得.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》
中国社会科学出版社 1987年版
组织与人经典讲义(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
组织与人经典讲义(1)
KPI 指标
18、人力资源管理模式
•资格制度
•选拔人员
•培训制度
•OJT
•培训制度
•OFF JT
•人事结合
•激励约束
•考核评价
•确定工作
•职务制度
•工资待遇
•工资制度
•晋职升格
•晋升制度
•考核制度
组织与人经典讲义(1)
19、人力资源管理制度体系
•职务制度
•资格制度
•考核制度
•巴纳德 •协同理论
•西蒙 •组织决策理论•马斯洛等 •组织行为学组织与人经典讲义(1)
9、现代组织理论的两大分支
•两大难题
•西蒙 •组织决策理论
•马斯洛等 •组织行为学
组织与人经典讲义(1)
组织决策理论
组织与人经典讲义(1)
条件与贡献均衡组织均衡 （接受成员的贡献） （向成员提供条件） “条件”源于组织目的实现“贡献”源于个 人目的实现取决于组织的统一决策能力 （在个人目的基础上，按组织目的决策） 决策过程合理性的关键在于管理行为 1、确保决策价值前提合理 2、确保决策等级体系合理
组织与人经典讲义(1)
决策等级体系/过程充满矛盾； 依靠沟通，建立共同的价值观； （心理环境） 使目标设置在合理限度内； 在合理限度内对决策体系施加影响。
《企业管理培训课件》PPT课件课件
《企业管理培训课件》PPT课件
组织公正的三个方面
分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投 入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量 时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入 行为。
程序公正:指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准 或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公 开等。
《企业管理培训课件》PPT课件
倾向于左侧行为的实际表现
１、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。 ２、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和
蔼可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。 ３、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。 ４、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与
行为科学在管理中的运用
--------培养管理者的洞察力
北京大学光华管理学院组织管理系主任 梁钧平教授
《企业管理培训课件》PPT课件
前言: 人需要被提醒甚于需要被教导
1、管理是一个实践的艺术； 2、高估教师和管理理论的作用易产生管理思维的懒惰； 3、管理理论只是一个“凑合可用”的工具； 4、科学研究的洞察力与领导实践经验的关系； 5、体现公平的原则； 6、人类拥有一副健全的神经系统给我们带来了什么？
以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想、 完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一个 能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是凤 毛麟角。
《企业管理培训课件》PPT课件
领导特质结构的内在矛盾
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩 vs 严谨务实
表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、 为人坦诚、有远见……，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导 地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。 表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏 坦诚、刚愎自用、缺乏远见……，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬， 领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。
组织公正的三个方面
分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投 入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量 时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入 行为。
程序公正:指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准 或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公 开等。
《企业管理培训课件》PPT课件
倾向于左侧行为的实际表现
１、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。 ２、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和
蔼可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。 ３、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。 ４、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与
行为科学在管理中的运用
--------培养管理者的洞察力
北京大学光华管理学院组织管理系主任 梁钧平教授
《企业管理培训课件》PPT课件
前言: 人需要被提醒甚于需要被教导
1、管理是一个实践的艺术； 2、高估教师和管理理论的作用易产生管理思维的懒惰； 3、管理理论只是一个“凑合可用”的工具； 4、科学研究的洞察力与领导实践经验的关系； 5、体现公平的原则； 6、人类拥有一副健全的神经系统给我们带来了什么？
以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想、 完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一个 能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是凤 毛麟角。
《企业管理培训课件》PPT课件
领导特质结构的内在矛盾
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩 vs 严谨务实
表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、 为人坦诚、有远见……，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导 地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。 表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏 坦诚、刚愎自用、缺乏远见……，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬， 领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。
经典组织与人PPT
组织行为学
第六讲
马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学 人格的力量是每一个人成为工作狂 抹煞人格的内在力量是不明智的 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要 知识劳动本质上是自我引导的
1 马斯洛自我实现
我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境;而是充分发挥人格的内在力量;使每一个人心甘情愿地努力工作 工作狂
组织与人
西蒙认为：
管理良好的组织;对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员 重要的是如何扩展人的理性;而不是把组织看作非人化的官僚组织 经典理论很重视组织中的秩序;而忽视人的情感
本讲义的方法：
从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史避免教条主义 逻辑避免经验主义
本人认为：
中国很重视人的情感;所谓情理法;而不是法理情;忽视组织中的秩序
传统组织理论的终结
第一讲
规模经济 价格战 利润率下降 最低工资标准 八小时工作制 找到一个组织存在下去的价值与理由 效率工程师
1 泰勒的理想
有效动作必要时间 日标准作业量 标准的作业条件 差别计件工资
2 作业管理四原则
1909年 引入 1911年 罢工 1913年 高潮
3 威特吐温兵工厂的实践结果
现代组织理论的确立
组织理论的发展路径
人际关系理论 有效的协作
有关的批判 正式组织关系
巴纳德 协同理论
4 巴纳德的正式组织
每个加入协同体系的人;将不得不接受协同上的制约；协同体系中特定的社会因素也将对每个成员产生影响;使个人独立人格有了新的侧面;这就是按照协同体系;或协同成果的要求;重新塑造人格 如果协同体系内产生一种力量;能按整体目标与成果的要求;调整每个人的动机与行为；在这种情况下;协同体系就有了正式组织 所谓正式组织;就是有目的 有意识地对两个以上的个体行为进行调整;由此产生的协同体系
第六讲
马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学 人格的力量是每一个人成为工作狂 抹煞人格的内在力量是不明智的 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要 知识劳动本质上是自我引导的
1 马斯洛自我实现
我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境;而是充分发挥人格的内在力量;使每一个人心甘情愿地努力工作 工作狂
组织与人
西蒙认为：
管理良好的组织;对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员 重要的是如何扩展人的理性;而不是把组织看作非人化的官僚组织 经典理论很重视组织中的秩序;而忽视人的情感
本讲义的方法：
从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史避免教条主义 逻辑避免经验主义
本人认为：
中国很重视人的情感;所谓情理法;而不是法理情;忽视组织中的秩序
传统组织理论的终结
第一讲
规模经济 价格战 利润率下降 最低工资标准 八小时工作制 找到一个组织存在下去的价值与理由 效率工程师
1 泰勒的理想
有效动作必要时间 日标准作业量 标准的作业条件 差别计件工资
2 作业管理四原则
1909年 引入 1911年 罢工 1913年 高潮
3 威特吐温兵工厂的实践结果
现代组织理论的确立
组织理论的发展路径
人际关系理论 有效的协作
有关的批判 正式组织关系
巴纳德 协同理论
4 巴纳德的正式组织
每个加入协同体系的人;将不得不接受协同上的制约；协同体系中特定的社会因素也将对每个成员产生影响;使个人独立人格有了新的侧面;这就是按照协同体系;或协同成果的要求;重新塑造人格 如果协同体系内产生一种力量;能按整体目标与成果的要求;调整每个人的动机与行为；在这种情况下;协同体系就有了正式组织 所谓正式组织;就是有目的 有意识地对两个以上的个体行为进行调整;由此产生的协同体系