兼重技术性与艺术性角色的均衡领导精编

兼重技术性与艺术性角色的均衡领导精编

Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

兼重技术性与艺术性角色的均衡领导

林明地

国立中正大学教育学研究所

林明地（1997）：兼重技术性与艺术性角色的均衡领

导。人力发展﹐44﹐12-22。

领导的研究不但一直是行政学者研究的重心﹐同时亦是教育学者﹑社会学者﹑组织论者﹑及其他学术研究者所关心的话题﹐因为领导已成为现代社会生活中不可避免的社会现象（罗虞村﹐民75）。不论是商业机构﹑政府部门﹑非营利组织﹑医疗团体﹑及学校单位等﹐从事领导研究之学者不在少数。这些研究者大都同意领导者是组织效能的关键人物（Edmonds, 1979﹔Purkey & Smith, 1983）。以学校组织为例﹐有人甚至主张「有怎样的校长﹐就有怎样的学校」(“As a principal is, so is the school”)（Jacobson, et al., 1973, 载於Shaw, 1985, p. 33）﹐可见领导者在现代组织所占的地位。

然而当讨论到领导研究的取向﹐以及何种形式的领导才能带领组织追求最高效能时﹐各派研究的重点相去甚多﹐说法亦不一致。有的学者认为领导与领导者个人的人格特质最有关系（Stogdill, 1974）﹔部份研究者则指出领导者所表现的行为才最能影响组织表现﹐例如美国俄亥俄州立大学一批学者经反覆的研究﹐归纳出颇被大家所接受的两类领导者的行为﹐即倡导行为 (initiating structure) 与关怀行为 (consideration) （黄昆辉﹐民77）﹔另有一部份人则倡导领导的权变观﹐认为没有一种放诸四海而皆准的领导方式或行为﹐唯有考虑领导者的特质或行为﹑情境因素﹑与被领导者之特性才能有效决定何种领导方式最有效能（Fiedler, 1967﹔Hersey & Blanchard, 1977）。目前虽然以权变领导理论之研究为主要潮流﹐但是领导的特质论与行为论同样亦有许多後续研究。

晚近有一批学者以领导者工作分析的研究结果为基础﹐说明领导者在组织所扮演的角色（roles）。例如以学校校长的工作分析为基础﹐许多学者认为在规范校长应该怎麽做以前﹐我们应该先了解校长在学校扮演什麽角色﹐以及在学校真正做了些什麽（Peterson, 1977-1978﹔Sergiovanni, 1995）。换言之﹐他们觉得若不了解领导者在第一线实际所从事的工作﹐仅仅提出天马行空的领导理论是不切实际的。这些研究大多以参与观察的方式﹐长时间地跟随校长﹐详实地记录校长的所作所为﹐包括校长运用时间的方式﹑与人互动的地点﹑所参与之活动﹑会议及其内容﹑活动所牵涉的认知与情感层面﹑与之互动的人员（包括教师﹑学生﹑家长﹑上级教育行政者﹑社区人士等）﹑每一活动所持续的时间﹑工作流（the task flow）﹑行为的功用（如认识学生﹑解决一般行政问题﹑与教师一起工作﹑订定计画等）等﹐根据这些资料加以分析领导者所扮演的角色﹐期能找出扮演何种角色最能使组织效能提昇。

在这些研究者中﹐有人建议领导者在了解与研究组织时﹐应注意技术层面（the technical frame）﹑人性资源层面（the human resource frame）﹑政治层面（the political frame）﹑与象徵意义层面（the symbolic frame）的了解与角色的扮演（Bolman & Deal, 1991）。果德林和瑞黎斯（E. B. Goldring & S. F. Rallis, 1993）认为现代社会的学校已变成动态的学校（the dynamic schools）﹐领导者亦面临着不同的压力﹐为使学校继续生存与发展﹐校长应扮演促进者（the facilitator）以助长内部领导﹑平衡者（the balancer）以平衡学校内外部教育系统﹑沟通桥梁（the bridger）以有效管理学校环境﹑研究者（the inquirer）以评估学校效能并发展以学校为基础的绩效责任﹑学习者（the learner）以培育动态学校的领导者﹑以及领导者（the leader）以接受变迁所带来的挑战。罗宾斯与艾尔维（P. Robbins & H. B. Alvy, 1995）在提到校长的角色时﹐提

出领导者即为学习者﹑管理者﹑与文化塑造者（the shaper of school culture）的概念。

萨杰欧凡尼（T. J. Sergiovanni, 1995）认为领导者应善用五种领导力量﹐它们包括技术性力量（the technical force）﹑人性资源力量（the human force）﹑教育力量（the educational force）﹑象徵力量（the symbolic force）﹑文化力量（the cultural force）﹐其实就是要领导者扮演好这五种角色。他并主张前三种领导力量的发挥或角色的扮演是决定组织效能的重要因素﹐领导者若无法扮演好此三种角色则将会使组织变成无效能或效能不高﹔但若组织想要能有超越期望的卓越表现﹐则必须注意後两种力量﹐因为象徵与文化力量才有可能使组织成员拥有高度承诺感﹐死心塌地的为组织卖命。迪尔和皮特生（T. E. Deal & K. D. Peterson, 1994）根据对多个组织领导者参与观察的结果﹐更明确地指出领导者同时扮演技术性与艺术性角色﹐其中技术性角色包括计画者（the planner）﹑资源分配者（the resource allocator）﹑协调者（the coordinator）﹑视导者（the supervisor）﹑资讯传播者（the disseminator of information）﹑裁判者（the jurist）﹑把关者（the gatekeeper）﹑与分析家（the analyst）等八个角色﹔艺术性角色则包括历史学家（the historian）﹑人类学侦探者（the anthropological detective）﹑愿景专家（the visionary）﹑符号（the symbol）﹑陶匠（the potter）﹑诗人（the poet）﹑演员（the actor）﹑与疗伤者（the healer）。迪尔与皮特生（1994）更认为领导者应兼顾技术性与艺术性角色的扮演﹐追求均衡的领导。

必须强调的是﹐这些角色虽然不一定全由领导者自行扮演﹐但是它们却是领导者所必须考虑的角色。领导者可以分析自己之专长﹐若自知无法扮演好所有的角色时﹐就需找寻拥有其他专长之部属加入领导群﹐共同扮演领导的角色﹐扩大「领导密度」（“leadership density”）