组织中的职权配置概述

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第一节 权力、职权与指挥链
二、指挥链 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理
层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下 的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”( )。 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过 一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸 至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权 网络。 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
一、授权的概念与过程
（一）授权（ ）的概念：
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转 授给下属的过程。
授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承 担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有 人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽 度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他 们在各自的职责范围内进行决策。
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第二节 授权
• 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。
• 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部 分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变 动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当 发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出 去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。
章组织中的职权配置
节权力、职权与指挥链
节组织成员的活性化 节分权和集权 节职权的分化——直线与参谋
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第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体
的行为或信仰的能力。 根据权力存在基础，人们一般将区分为五种
类型：
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第一节 权力、职权与指挥链
1.制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自 人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。 在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的Baidu Nhomakorabea在而 为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们 所关心的职权。
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第二节
三、有效授权的态度 要有善于接受不同意见
的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
授权
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第三节 组织成员的活性化
一、活性化概念的含义 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味
着这样一种状态，员工在规定的限度内拥 有作出决定和采取行动的知识、技能、职 权以及意愿，同时，他们对自己行动的后 果，以及对企业的成功又有着高度的责任 感。
2.专长权或专家权 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响
力。 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因
为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。
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第一节 权力、职权与指挥链
3.个人影响权 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权
力。 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常
拥有这样的权力。 4.强制权
也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情 愿的后果的权力。 5.奖赏权 指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力
的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是 职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种 权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出 决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而 与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位 的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。
职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指 挥链的建立，是通过授权来进行的。
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第二节 授权
（二）授权的过程： 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 将完成任务所必需的职权授予下属； 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应
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第三节 组织成员的活性化
二、活性化组织中的管理者
管理者要营造使人成长的环境，而不是去控 制人们；
管理者善于“托起”员工，使他们对自己、 自己的工作和自己的企业有一种高度的自 豪感和责任心；
管理工作绝不只是简单化的命令和控制，而 是要提供一种使人们能够做好工作和不断 成长的环境；
的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果， 都不能算是真正的授权。 授权的绝对性原则： 在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。 上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该 项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的 原因之一。
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（三）授权的原则 授权适度 视能授权 控制有度 权责明确 逐级授权 信任原则 合理合法 绝对性原则
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第一节 权力、职权与指挥链
连续分级（）原则 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点
之间的每一条职权线都应当是明确而不间 断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权 线越是清晰，决策责任也就越明确，组织 中的沟通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都 必须有人为之负责。
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第二节 授权
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第一节 权力、职权与指挥链
健全的指挥链的两个基本要求： 统一指挥原则( ) 连续分级（）原则
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第一节 权力、职权与指挥链
统一指挥原则( ) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且
只能同一个上司建立起一种明确的报告关 系。换个角度来说，就是组织中的每个成 员都只能接受一个上司的指挥。如果两个 或两个以上的上级同时对一个下级、一个 部门或一项工作行使权力，组织中就不可 避免地会出现混乱的局面。
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第二节 授权
二、组织中的职权分裂 当解决一个问题或做出
一项决策必须汇总两 个或更多管理者的职 权才能实现时，就认 为解决这一问题的职 权是分裂的。
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第二节 授权
例如 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果将
工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生产 成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出决 定，此时，就只有两人的共同上司——分管生产 的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决这 一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而言， 他们处理这一问题的职权均是分裂的。 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要通 过会议来协调解决。