领导理论

部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S 理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够， ＝f（领导，被领导者，环境），据此， 而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她 领导的有效性主要取决于：（1）领导者 认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工 的特征；（2）追随者的特征；（3）领导 环境。而领导环境又具体可划分为：上下 作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工 级关系、职位权力与任务结构。高总采取 沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性， 的是权威型或任务导向型的领导方式。根 促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给 据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的 予指导，花大力气对员工进行专门培训。 三个因素（上下级关系好、任务结构不明 确和职位权力弱）分析中，该公司的领导 然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的 环境中度有利或不利，故采用关系导向型 部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。 的领导方式更有效，可见，高总采取的领 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理 导方式不是很有效。 论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才 有效？

对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工
作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使 员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同
组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应 灵活地加以确定。
（二）过程性激励理论

1．期望理论

美国心理学家弗鲁姆于 1964 年系统地提出了期望理论。这一
理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究 激励的过程。

基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低， 取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大 小的评价。 激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E）
低
好 差 明确 不明确 明确 不明确 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 适中 不利 任务型 关系型 任务型
任务导向型
杰克· 韦尔奇的成功领导六法则

掌握自己的命运，否则别人 会代你这样做。 直面目前的现实，而不是面 对它过去的样子或是你希望 它成为的样子。 坦率地与每个人相处。 不要管理，而要领导。 在不得不进行改革之前就着 手改革。 如果你不具有竞争优势，就 不要参与竞争。
行为改造型激励理论 ：改造和修正人的行为
（一）内容型激励理论

1.需要层次理论

需要层次论是美国心 理学家亚伯拉罕.马 斯洛1943年提出来的。
1）基本观点




人的需要是有层次的 五种需要按照层次逐次递进 人在特定时期存在特定的主导需要 任何一种需要都不会因为更高层次需要的 发展而消失 五种需要的等级循序并不是固定不变的， 存在着等级倒置现象 各种需要相对满足的程度不同
纵向比较

即与自己过去相比较，结果分三种情况：

如果（O／ I ）A ＝（O ／ I ） B ，当事人就会认为基本公
平，积极性和努力程度可能会保持不变；

如果（O／ I ）A ＜（O ／ I ） B ，当事人会感到不公平， 其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报
酬；

如果（O／I）A ＞（O／I）B，一般来讲当事人不会觉 得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经 验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高 多少。




（一）影响有效指挥的因素 权力的大小和重要程度 指挥内容 指挥形式的选择 指挥对象的素质 指挥的实际效果还受环境的影响
（二）有效指挥的原则



1.权威原则 2.统一原则 3.首长负责制原则 4.强制与说服相结合 5.坚定果断原则
（三）灵活运用不同的指挥形式

1.口头指挥
三、有效激励的方式与手段



（一）物质激励 正激励：发放工资、奖金、津贴、福利等。 负激励：罚款等。 第一，物质激励应与相应制度结合起来。
第二，物质激励必须公平、公正，但注意 防止“平均主义”。 第三，企业要通过物质奖励，调动职工积 极性，应把奖金与工薪分开发放。

（二）精神激励



•

激发力：激励作用的大小
•
•
效价：指目标对于满足个人需要的价值
期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
激励过程
个人努力
个人绩效
ห้องสมุดไป่ตู้
组织奖酬
个人目标
努力—绩效 的联系
绩效—奖酬 的联系
吸引力 奖酬—个人需要 的联系
2.公平理论

公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不
仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的 相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获 的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支 比率相比较
一、指挥的概念



所谓指挥，就是管理者凭借自身的权力， 直接命令或指导下属为实现组织目标而展 开活动的行为。 指挥具有以下特点： 权威性 强制性 统一性 明确性
二、指挥的内容


1）下达目标和任务 2）规定权责关系 3）发布行为指令 4）对组织内的资源进行合理配置
三、有效指挥
管理者用口头语言的形式直接进行指挥。 口头指挥是最经常、最基本的形式。 具有直接、简明、快速、方便等特点。 要注意：
内容表达要清晰、准确 用语简洁有力，详略得当 讲究语言艺术



2.书面指挥

书面指挥即采用书面文字形式多种多样。
以行政机关的文件形式最为规范，主要包 括命令、指令，决定、决议，指示，布告、 公告等。 特点：
激励模式
反馈
需 要
心 理 紧 张
动 机
行 为
组织目标 个人目标
满 足 需 要
消除
二、激励理论

自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心 理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的 问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。 内容型激励理论：需要的内容和结构
过程型激励理论：选择行为的过程


1、目标激励 2、工作激励 3、参与激励 4、荣誉激励 5、赏识激励
（三）情感激励

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质
利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与
被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。

人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消 极的情感可以削弱人的活力 一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流



案例 谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况 的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且 顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有 几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会 讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下 滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖 场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处 不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道， 我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。 你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我 认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对 话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们 一次，如果不听的话，马上请他们走人……”
第三节 激 励
兴趣是参与的动力， 参与是兴趣的起点。激 励的巨大源泉在于所参 与的活动本身。 激励是一种内心体 验，管理是一种外在刺 激。在合理外在刺激下 的预期内心体验，必然 内驱出预期的效率化行 为
一、激励模式
激励的概念： 美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高 水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力 又能满足个体的某些需要；因此，无论是激励还 是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标 和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动 并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 所以，激励是指影响人们的内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
第四节 指挥 权威是有效指挥的条件，
正确指挥又是权威形成的途径。
如果你是某公司的总经理 , 在周末收到一个重 要客户的电话。客户非常着急 , 因为他们向公司购 买的设备出了故障 , 需要紧急更换零部件。但是这 个公司全体人员都下班了。在这种情况下 , 你认为 应该采取哪种做法? A．告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B．认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C．打电话给主管经理让他设法马上处理。 D．请值班人员打电话给主管经理安排处理。
菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个
方面：
职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。
任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任
务的负责程度。
上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支
持的程度；
费德勒情境领导模型图
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方 式 高 关系导向型
需要层次
激励因素 （追求的目标）
应用
生理需要
工资和奖金、各种 福利和工作环境
职业保障、意外事 故的防止
较高的薪金、舒适的工作环境、合 理的工作时间、住房和福利设施、 医疗保险等。
雇佣保证、退休养老金制度、意外 保险制度、安全生产制度、危险工 种营养福利制度。
安全需要
社交需要
友谊、团体的接纳、 建立和谐工作团队、建立协商和对 组织的认同 话制度、互助金制度、联谊小组、 教育培养制度 名誉和地位、权力 和责任 人事考核制度、职衔、表彰制度、 责任制度、授权 决策参与制度、提案制度、破格晋 升制度、目标管理、工作自主权

多少成正比。
案例讨论：赵副厂长该怎么办？

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞 好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后， 他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人 生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生 产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样， 全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天 生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其 他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励 0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超 过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小 时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一 步来调动工人的积极性了。 问：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

如果（O／I）A ＝（O／I）B，当事人会觉得报酬是公平的， 他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；
如果（O／I）A ＜（O／I）B，这时当事人就会感到不公平，

此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到 心理上的平衡；

如果（O／I）A ＞（O／I）B，说明当事人得到了过高的报 酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求 减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间 后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得， 于是其投入又会恢复到原先的水平。
（O／I）A

（O／I）B
其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、 受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得； I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程 度、能力、精力、时间等； A代表当事人；B代表参照对象。


横向比较

即与他人进行比较，结果分三种情况：
尊重需要
自我实现需 能发挥个人特长的 要 环境、具有挑战性 的工作。
2.双因素论

双因素论是美国心理学家赫茨伯格于 20 世 纪50年代提出来的。
理论内容


对满意和不满意的认识 有关保健因素和激励因素的界定
保健因素与激励因素
保健因素 金钱 监督 地位 安全 工作环境 政策与行动 人际关系 激励因素 工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就