配送成本管理

1.1 配送成本含义 配送成本的范围一般是由以下 三方面因素决定的：
（1）成本的计算范围如何确定的问题。 （2）在备货、储存、配货、送货等诸种配送物流 活动中，以哪种活动作为计算对象的问题。
（3）把哪几种费用列入配送成本的问题。
1.2配送成本的特征 在配送成本管理的实践中，配送成 本常常表现出以下特征： 1.配送成本具有隐蔽性
2.配送成本削减具有乘数效应
3.配送成本的“二律背反”
正确计算配送成本，主 要有以下几个方面的意义
1. 有利于正确把握物流实际成本 2. 有利于改善企业物流管理 3. 有利于分清成本发生的责任归属，促进物流管理 一体化 4.Fra Baidu bibliotek为企业管理提供物流管理方面的数据和绩效考核 数据 5. 促进物流合理化
1.4配送成本的构成及分类
【学习目标】
通过本章的学习，使学生了解物流配送成本的 构成要素，配送成本的概念与特征，核算配送成本 的意义；掌握配送成本的最优原则，配送成本的核 算方法、控制配送成本的手段、配送服务成本合理 化的策略，能制定出最低成本策略。
【导入案例】
安利降低物流成本的秘诀
1959年,年仅30多岁的杰.温安格先生和理查.狄维士 先生在家中的地下室迈出了安利（Amway）事业的第一步。 开业时,公司只有5名员工,办公面积仅223平方米,时至今 日,安利已发展成为世界知名的大型日用消费品生产及销 售商,总部位于美国密执安州的亚达城，业务遍布80多个 国家和地区。安利生产的产品有450余种，包括营养保健 食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居 耐用品等。 1992年，安利（中国）日用品有限公司在广州经济 技术开发区成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首 批直销公司之一。经过十载辛勤耕耘，安利（中国）公司 已发展成为安利全球最大的市场，荣登“2003-2004年度 中国外资企业500强”的第33位、“2004中国最具影响跨 国企业”、“2004年度影响中国的十大品牌”。2004年， 安利（中国）销售额达170亿元人民币。
安利在中国的物流是怎样运作的？ 同样面临物流信息奇缺、物流基础落后、第三方物流公司资 质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安利 （中国）的储运成本却仅占全部经营成本的4.6%。安利降低物流 成本的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在： 1）非核心环节通过外包完成 安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高 的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的 产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广 州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库 （主要包括沈阳、北京及上海）暂时储运，再根据需求转运至设 在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。 与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家店铺 的营运、送货发货、电话订货等服务。所以，物流系统的完善与 效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
1.按支付形态分类
（1）材料费
是指因物料消耗而发生的费用。由物资材料费、 燃料费、消耗性工具、低值易耗品摊销及其他物料 消耗费组成。
（2）人工费
是指因人力劳务的消耗而发生的费用，包括工 资、奖金、福利费、医药费、劳保费以及职工教育 培训费和其他一切用于职工的费用。
（3）公益费 （4）维护费 （5）一般经费 （6）特别经费 （7）对外委托费 （8）其他企业支付费用 2.按功能分类 （1）物品的流通费 a.备货费b.保管费c.分拣及配货费d.配送加工费 （2）信息流通费 （3）配送管理费
但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物 流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国内的 第三方物流供应商在专业化方面也很欠缺，很难达到企业的要求。 在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第三 方物流供应商”的全方位运作模式。对核心业务如库存控制等由 安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发 挥最大的效益。而对非核心环节，则通过外包形式完成，如以广 州为中心的珠江三角洲地区主要由安利的车队运输，其他绝大部 分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有 的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存业 务、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的 团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司 的大部分配送业务。公司会派人定期监督和进行市场调查，以评 估服务供应商是否提供具有竞争力的价格，是否符合公司要求的 服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚 固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管 理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。
2）仓库半租、半建 在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流 设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而在中国这方面的成 本比较低。两相权衡，安利弃高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映 出安利的“适用”哲学。新物流中心占地面积达40 000平方米，是原来仓库 的4倍，而建筑面积达16 000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话， 土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物流发 展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施 投入。只用了1年的时间，投入1 500万元，安利就拥有了一个空间充足、设 备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建立自己的物流中心时将主要精 力都放在基础上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并 不见得很好。 3）核心环节大手笔投入 安利另一个值得借鉴的方面就是在核心环节的大手笔投入。安利单在信 息管理系统上就投资了9 000多万元，其中主要是就是用于物流、库存管理的 AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降 低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在 一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售 数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据 通过数据专线与各批发中心直接联机。