第8章 战略评价

xmn Xn y1n y2n ykn Yn
…
…
…
…
4、GE九方图
高 中 低 D 资金源泉
高
经 营 单 位 中 的 竞 争 能 力 低
A 领先地位
发展领先 B 地位
E 密切关注
不断进化 C
G 分期撤退
加速发展 F 或放弃
H 分期撤退
I 不再投资
行业吸引力
福特 公司
产 业 吸 引 力 强
竞
争
地
位
强
福特信贷 赫兹汽车租赁 (Hertz) 汽车事业
中
KwikFit 快 速 维 修和保养服务等。
弱
中
零 部 件 事 业 Visteon
弱
（三）产品---市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）
产品寿命 周期阶段 开发 竞争地位强 建立市场份额 竞争地位弱 建立市场份额
成长
扩张 成熟 衰退
发展(成长)
增加市场份额 维持现状或抽资 市场集中、抽资或 削减资产
…
m wm xm1 Xj=∑wixij X1 1 u1 y11 单 位 2 u2 y21
竞 争 力
xm2 X2 y12 y22
…
xm3 X3 y13 y23
…
k uk Yj=∑uiyij
yk1 Y1
yk2 Y2
yk3 Y3
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
n x1n x2n
择矩阵、战略聚类模型。
1、SWOT模型战略建议
O机会
稳定型 W劣势
发展型 Ⅱ Ⅰ
Ⅳ Ⅲ
发展型 战略 S优势
紧缩型 战略
多样化 战略
T威胁
⑴若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具 有强大内部优势，宜采用发展型战略； ⑵若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条 件不佳，宜采取措施扭转内部劣势 ，可采用先稳定 后发展战略； ⑶若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况 又不佳，应设法避开威胁，消除劣势 ，可采取紧缩 战略； ⑷若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势 ，而外部 存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新 的机会。
通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：
Xj = ∑wixij 第j项业务的行业引力评价分值 Yj =∑uiyij 第j项业务的单位竞争力评价分值
i i k
m
量化处理计算如下表所列：
业务单位评价表
因素i
项目j
行 业 引 力
1 2
… …
w1 w2
…
1 x11 x21
…
2 x12 x22
…
3 x13 x23
C
6.0
60.0
15.0
解： ⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵 图。 ⑵计算各单位的相对市场占有率（ =本公司某项业务 本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 ⑶分析说明 A 单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率， 属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否 合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及 时撤资。 B 单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C 单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率， 属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。

高 高 市 场 增 长 率 明星
相对市场份额
低 问题
金牛
瘦狗
低

经营战略组合可概括为：


扩张明星单位
有选择地发展问题单位
维持金牛单位
放弃瘦狗单位和部分问题单位
金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位
和一部分问题单位。
实例分析: 某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下， 试根据资料，用波士顿矩阵法对 A 、 B 、 C 三个单位进 行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。 业务单位 A B 市场增长 率 （﹪） 18.0 20.0 销售额 （万元） 10.0 30.0 最大竞争者的销售 额（万元） 40.0 10.0
六、战略选择过程的冲突与解决


尽责的战略选择过程可能引发无法管理的 冲突 关于方案本身的优点与缺点的充分辩论可 以为此做出贡献
复习思考题




增长率——市场占有率矩阵的基本结构与 战略建议是什么？ 行业吸引力——竞争能力分析法的具体应 用步骤是怎样的？ 战略聚类模型选择了哪些评价维度？各象 限的策略建议有哪些？ 战略选择可能受到哪些影响的因素？
四、战略方案的评价方法
（一）增长率与市场占有率矩阵法 1、波士顿矩阵（BCG）法
市 高 B 场 增 长 率 低 C
A
D
高 低 相对市场占有率

相对市场占有率
=本企业某种产品的绝对市场份额÷最大竞争对 手的该种产品的绝对市场份额

市场增长率
=（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市 场销售总量） ÷该产品上年度市场销售总量 ×100%
2 、战略选择矩阵
3、战略聚类模型

这是由小汤普森(A.A.Thomjpson)与斯特 里克兰(A.T.Strickland)根据波士顿矩阵修 改而成,在市场增长率和企业竞争地位的不 同组合情况下,供企业选择各种战略的一种
模型，因此又称BCG新矩阵(见图).
市场增长迅速
第二象限 分散化 1、重新规划集中现有 产品或服务 2、横向一体化或合并 3、放弃或清算 第一象限 专门化 1、集中经营现有产品 或服务
2、纵向一体化
3、相关多样化 第四象限
竞争地位弱
第三象限 死胡同 1、重置 2、多样化 3、放弃或清算
大量化 竞争地位强
1、相关多元化 2、非相关多元化 3、合资经营
市场增长缓慢

这是用于指导企业进行战略匹配的又一种模 型或工具。与SWOT矩阵不同的是,在评价企 业优势之后,这一模型不是根据外部机会和威 胁,而是通过调整资源分配与使用来制定战略 (如图）。
市场增长缓慢
（二）行业吸引力——竞争能力分析法

又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/ “GE
九方图”。

选择两个维度轴——“行业吸引力”和“经营单位竞
争能力”。

给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战 略时更切合实际、有操作性。
1、行业吸引力所评价的因素



行业规模； 市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润；
市场集中
市场集中或抽资、清算 抽资或清算、放弃 转向、清算或放弃
8.2 战略方案选择
一、战略选择的意义 二、战略选择标准 1．适用性（suitability） 2．可行性（feasibility） 3．可接受性（acceptability） 4 ．最大价值性
三、 战略选择的方法
常用方法有 SWOT分析模型、战略选
四、 战略选择的影响因素
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
企业对外界环境的依赖程度； 公司过去的战略 高层管理者对风险的态度 公司环境 公司文化与权力关系 低层管理者或职能人员的态度 竞争者的行为和反应时限的长短。
五、战略评价和选择模型的局限性
战略选择模型均为概念型模型、规范型模型 、理 性型模型，实际运用中不能简单套用。决策是科学， 同时也是艺术。 战略选择中，要注意避免易犯的战略选择错误，如 盲目跟随、墨守成规、针锋相对、过度多元、孤注一 掷、本末倒置、顾此失彼。
第8章 战略评价与选择
8.1战略方案的评价
一、战略方案评价的目的

确定各个方案的可行性、有效性
遴选备选方案 战略方案 评价标准 系统的评价过程和方法
二、战略方案评价的前提

三、战略方案评价的过程
1、对每个方案与外部环境适应程度评价 2、确定每个方案对企业提出的要求 （企业资源和组织管理方面） 3、分析每个方案本身的一致性 （战略目标、能力要求、内部的衔接性） 4、分析每个方案的风险和困难

行业技术环境； 社会因素； 环境因素； 法律因素； 人文因素。
2、竞争能力所评价的因素


生产规模； 增长情况； 市场占有率； 盈利性； 技术地位；

产品线宽度； 产品质量及可靠性； 单位形象； 造成污染的情况； 人员情况。
3、评价方法----GE法
启发：业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流 动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题 业务的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来 的局限性） ⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引 力，相对市场占有率表示企业实力）的片面 性。（考虑因素不够全面） ⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定 正相关。 ⑶公司理想的业务结构不一定要求资金 回收和资金投入的平衡。
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3、BCG新矩阵
市场增长迅速
第一象限 专门化 1、集中经营现有产品 或服务
第二象限 分散化 1、重新规划集中现有 产品或服务 2、横向一体化或合并 3、放弃或清算
2、纵向一体化
3、相关多样化 第四象限
竞争地位弱
第三象限 死胡同 1、重置 2、多样化 3、放弃或清算
大量化 竞争地位强
1、相关多元化 2、非相关多元化 3、合资经营