利润中心绩效考核办法(草案)

江苏苏南重工机械科技有限公司

利润中心绩效考核办法（草案）

韩祝银

2015-10-18

江苏苏南重工机械科技有限公司

利润中心绩效考核方案（草案）

序言

目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。就此，本人提出以下看法：

一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。

二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。因此，简化标准工资的组成很有必要；

三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心” 。一些关联问题未能得到解决。一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓

四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。员工缺少追求与目标向往。因此，管理机制与企业文化建设应作为公司今后工作的重点。

五是考核方法问题：目前公司绩效考核，仍旧沿用着3 年前本人设计的考核办法，但随着时代的发展，信息技术的日新月异的变化，这样的考核已远远不能使用企业发展的需要。且缺少系统性、战略性、缺少激励性，突出结果管理，忽视过程控制；同时，强调主观印象性考核，忽视事实与数据的考核。因此，建立一种适合利润中心经营管理模式的绩效考核办法已成必然。

故针对上述问题，本人提出了一种适合于利润中心生产经营管理模式的绩效考核办法——“平衡计分卡”绩效考核办法，从理论上认为可克服上述不足。但，还需要通过以后试行，并不断的改进完善才能真正加以推行。

第一章总则

第一条目的

为保证公司战略规划的实施，促进企业长足发展，建立健全绩效考核体系，使企业战略能

真正转化为具体行动，逐步提升公司整体管理水平，如期完成公司经营目标，特提出如下绩效考核方案。第二条适用范围

本方案适用于苏南重工利润中心的绩效考核。

第三条绩效考核办法的确定

推行“平衡计分卡”为绩效考核办法

第四条平衡计分卡绩效考核推行前提

1、公司高层管理者应给予全力支持；

2、开展平衡计分卡绩效考核办法教育与培训，并形成共识；、

3、明确公司及利润中心战略；

4、设定平衡计分卡绩效考核项目指标（目标）；

5、应认识到平衡计分卡有别于以往的一贯管理模式；

6、平衡计分卡绩效考核指标要不断更新；

7、平衡计分卡绩效考核应视不同层次加以考核（层级越少越易于考核，扁平化最佳）；

8、平衡计分卡绩效考核兼具绩效管理的职能，并视为正常的管理工具；

第五条平衡计分卡绩效考核原则

坚持战略规划管理与实施体系具体行动相结合的原则；坚持持续沟通下的绩效计划（任务）协定原则；坚持绩效考核与绩效过程管理相结合的原则；坚持个人自评与绩效面谈相结合的原则；坚持坚持突出重点、优化配置、提高效率、绩效导向均衡发展的原则；坚持自下而上推动战略愿景实现与自上而下战略驱动目标分解实施原则；坚持以总经理负责下的平衡计分卡绩效考核管理模式；坚持平衡计分卡绩效考核的科学、公开（平）、有效、真实、持续改进的原则；坚持平衡计分卡绩效考核结果与薪酬及个人成长挂钩的原则。

第二章利润中心绩效考核方案（建议稿）

第六条绩效考核的职责与权限（一级公司、二级利润中心：三级班组：四级普通员工；）

1、利润中心普通员工（四级）的考核权限员工为平衡计分卡绩效考核的执行与参与者，员工应依据《。。。

平衡计分卡》中目标，结合自身岗位职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；员工有权对关联工序的

监督与考核，成为真正的客户管理；员工有权对直接领导考核评价的不足提出异议，并在充分事实下有权否决评价结果。

2、利润中心班组长（三级）考核权限利润中心班组长为绩效考核的三级组织，它既是绩效考核的具体实施

者，又是考核执行者，应依据《。。。平衡计分卡》中目标，结合《岗位说明书》职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；有权对直接下属分解制定绩效计划（任务）方案，并主动沟通定稿；负责对对所属员工平衡计分卡记录的全程跟踪；负责员工绩效考核计划（任务）的草拟与沟通，并定稿；具有对直接下属行使

绩效考核评价权，指导权，督促改进权、工资晋升申报权，人事调整建议权，问题协调权，评价结果信息数据

统计分析权。有权对关联工序或上游业务流程监督控制权。

3、利润中心负责人绩效考核权限

利润中心负责人为利润中心绩效考核的组织领导者，应树立绩效考核理念，全面围绕绩效

考核开展绩效管理。 依据公司战略目标， 制定利润中心战略目标， 并通过《。。。平衡计分卡》 ， 在其岗位职责范围内， 组织指导并管理策划绩效考核及绩效管理工作； 对所属班组长人员的平 衡计分卡记录的全程跟踪；组织对直接下属的班组长，草拟绩效计划（任务）草稿与沟通，并 定稿；按照本本方案规定的绩效考核流程，计划、落实、检查、评价、沟通面谈及问题改进督 促工作， 行使对直接下属的考核评价权及人事任命建议权、 薪资分配最终核定权； 行使对利润 中心各岗位人员配置的建议权； 行使对业务流程部门或人员的考核评价权。 负责利用信息系统 进行绩效考核数据的统计分析与总结、 改进计划拟定、 组织实施， 持续改进权； 有对考核结果 的最终核实权；

4、 利润中心负责人直接领导（分管副总）绩效考核权限

分管副总 为利润中心绩效考核工作的总策划， 行使对所属利润中心负责人的绩效考核评价 权；负责对对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪； 负责草拟利润中心负责人绩效考 核计划（任务）的草拟与沟通并定稿；组织各利润中心对绩效考核工作的策划、落实、检查及 其问题改进及总协调工作； 有权对利润中心各层级绩效考核结果的初步确认核实、 指导与督促 改进； 有权对利润中心负责人绩效考核数据的搜集整理及统计分析、

总结， 并主动帮助； 协同

利润中心负责人解决绩效考核与绩效管理的问题，并提出改进建议。

5、 总经理（常务副总）绩效考核权限

公司 总经理 （常务副总） 为公司绩效考核及绩效管理工作的总策划； 负责对分管领导、 利 润中心负责人有行使绩效考核与绩效管理的监督权、 指导权、 问题改进催促权； 帮助解决绩效 考核与绩效管理中的难点重点问题，并对此类问题的改进措施与计划的的拟定、落实、检查、 处理结果予以跟踪、督促；对利润中心负责人的绩效考核有最终核定权。

第七条 平衡计分卡绩效考核原理说明

1、 “平衡计分卡”绩效考核定义：一个经全过程、多方位（平衡式）的检查、测量，依据工 作评估标准，对照

绩效计划（任务）进行绩效评价与绩效面谈，并将绩效评价结果填写于 标有工作评估标准的（电子）表格或卡片中的考核过程称之为平衡计分卡绩效考核。

2、平衡计分卡与公司愿景战略规划的关系说明

图 1 ：公司战略管理图 :

战

略制

战略执

战略任务的分解、 落实

战略任务的总体分析

战略评价