企业全球化过程中的人力资源管理

企业全球化过程中的人力资源管理

走向全球已成为中国公司要经常面对的研究内容。由于将全球生产各类产品的公司吸引到中国从事制造业,从而使中国的生产能力达到世界水平。并且中国市场具有成本竞争力,而各家公司又在生产中采用创新技术，所以中国很快成为世界上颇受欢迎的生产基地。可以预计，下一个打入全球的将是中国的服务行业。与此同时，中国人才济济，能够很快接受新技术和新知识，而产品成本与其它地区和国家相比又很有竞争力，因此这里也逐渐成为全球受欢迎的业务流程外包地。

现在,中国公司有可能成为真正意义上的跨国公司。因为中国公司已经开始走出国门，到海外投资，接近那里的客户,利用那里稀有的资源，在全球市场变得更具有竞争力。但是对中国公司而言走出国门是艰巨的,会面临很大挑战,特别是对于它们的人力资源管理。

在全球拓展项目中，如果有人力资源部门的参与将使公司受益匪浅。它会对实现高层管理人员的预期目标起至关重要的作用。

重要但易被忽视的人力资源部门

由于中国各大公司都想走出国门到海外谋求发展，因此公司的每个部门、每种资源都会面临新的挑战。生产部门需要对新地点进行评估，了解最新技术，设计能够节约成本的装配线。营销部门需要了解当地市场最新情况，消费者的购买模式，并研究竞争对手的销售策略。而财务部门显然需要了解公司的财务基本情况。如果这些措施不能为公司带来利润，那把目光瞄向海外将变得毫无意义，最终必将以惨败告终。所以不难理解为什么大多数谋求海外拓展的公司的高层管理人员会让其职能部门的主管从规划阶段就开始了解内情并参与其中。

遗憾的是，人力资源部门并没有得到同等待遇。大多数中国公司并没有将人力资源部门视为具有同等战略意义的职能部门，因而低估它在全球扩张计划中带来的价值。显然由于衡量手段不完善，人力资源部门到底能给公司带来多大价值未能得到很好的认可。并且通常，它也很少参与制定企业发展战略。大多数情况下，人力资源专业人士参与海外拓展计划也只是为装点门面而已。所以他们在应对突如其来的挑战时几乎毫无准备。由此造成的后果是：由于忽视人力资源部门的作用，公司付出了巨大的代价，从长远看更是如此。

进入中国的那些知名的跨国公司，无论是把亚太地区的总部搬到这里，还是在这里建造制造基地或研发中心，都出现过同样问题。这就是说，在发展海外业务的时候，中国的人力资源专业人员突然需要面临此类跨地区责任，但这是需要事先作好充分准备或经过专门培训的，因此中国公司应该提前注意到这些方面。

下面我们来看看全球拓展项目具体的发展过程，再看看人力资源在其中所起的作用。全球拓展项目一般分三个阶段:尽职调查与规划阶段;决策阶段;实施与运作阶段。如果让人力资源部门从尽职调查与规划阶段就参与进来,并在谈判和实施阶段让他们始终参与项目的发展，可以节省中国公司大量时间、金钱和精力。人力资源部门在各个阶段都可以为项目增加价值。他们打下的扎实基础,及掌握的丰富知识会对中国公司进入未知领域的结果产生巨大影响。

第一阶段：尽职调查与规划

许多国家当地的就业政策和需要遵守的法律条款往往很复杂，涉及方方面面，但如果理解好了，就会使海外收购容易很多，并且可以避免以后可能出现的成本，或其它意想不到的开支。例如，要在欧盟某些国家收购公司，必须在收购结束前允许工会介入。另外，“承诺转让”条款规定收购公司必

须接受前雇主和员工，或与员工代表之间达成的所有就业条款。中国公司如果忽略这一条款，不去研究一下员工和前雇主之间达成的此类协议中难懂的条文，可能会花一笔冤枉钱。

人力资源的意见在决定海外的厂址时也很重要。从运营或营销的角度来看，某个地点会比较理想，但从人力资源的角度来看，就有可能产生突出问题。为避免以后出现麻烦，人力资源部门必须正确了解当地劳动力的技能水平，当地劳动力的可用性，法定的雇用成本，雇佣和解聘的难易程度，劳动力市场通行的薪水和福利水平，工资和福利的所得税缴纳办法，移居国外人员方面的问题，如签证问题；短期及长期人口发展问题等。人才短缺会使项目从一开始就停滞不前，而薪水和福利方面的超支会严重影响以后的运营。

显然，了解一个新市场的所有这些内容需要时间和精力。只有让公司人力资源专业人士有充足时间研究新环境，他们才会指出存在的不足或机遇，一旦熟悉了那里的情况，就能熟练地帮助高层管理人员根据现有的战略，采用合理的方式进行运作，从而节省费用和时间。人员方案的详细研究，一旦得到认可还可以帮助公司在员工薪水和福利上节省开支，同时充分发挥员工的价值。

第二阶段：谈判与决策

谈判阶段最突出的是并购双方企业的文化差异，特别是来自不同国家的两个企业。如果不了解和认识到这种差异，就会破坏事关全局的重要交易。人力资源专业人士可以就文化上的细微差别向领导层提供培训和指导。他们还可以制定战略，帮助谈判小组利用这种文化差异获得谈判优势。

人力资源还应该在建立沟通渠道方面发挥重要作用,特别是在进行海外收购的时候更是如此。这种收购行为很容易影响被购方员工的工作劲头和人才留用,因为他们对中方收购公司了解甚少，对未来工作机会是否公平也有些担心。被收购公司的员工会觉得在职位升迁方面容易受中国员工的排挤。

人力资源部门可以在缓和外国员工的这种情绪处理上制定办法,帮助他们克服在并购初期产生的不信任和担忧心理。这一点对中国公司来说尤为重要，因为作为雇主,他们还必须克服由于语言障碍产生的误解。

如果人力资源部门对这一问题有足够了解，那么从人力资源的角度对跨国收购合同草案进行审查有助于将风险和责任降到最低点。它还能确保将有关员工的条款落实在合同之内。如果这方面有什么疏漏，也意味着以后可能增加不少开支。

第三阶段：实施与运作

一般来说这一阶段是人力资源介入最多的一个阶段。虽然增加了一些成本和多了一些运作过程，但是人力资源职能仍然能够创造价值。

比如，人力资源部门如果理解了新环境下人才竞争的前景，可以就该国的人才储备问题向高层管理人员提供建议，并让管理人员学习不同工作文化方面的知识。事实上，人力资源部门还需要清楚这个国家的教育制度和培训环境以吸引和保留最出色的人才。在新环境下与员工沟通也很重要，从长远看，它会使公司人员更新速度放缓，并减少重新聘用人员的成本。

人力资源部门还可以列举各个国家的特殊要求。例如在美国，法定工资和福利计划中的如具有各类税务资格的公司赞助养老金计划等都必须向政府报告。人力资源部门还必须了解新市场中工资和福利惯例方面的基本情况，这一点尤其重要，因为财务和收支平衡分析往往对与员工有关的支出作出错误的假设，这样最终会影响整个项目的成本效益分析。

人力资源部门还需要理解实际操作方面的问题。例如，欧洲业务报告编制起来要更困难一些，因