文化变革如何平稳过渡

文化变革如何平稳过渡
面对扑面而来的新浪潮冲击，企业不但需要在发展战略、人力资源管理各方面的变革，更需要企业文化的变革。

通用、IBM等企业的经验表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为变革的突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。

正如当代英国著名经济学家L·克拉克所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器”。

然而，文化的变革不同于一般制度条文的制定，需要全面规划、精心运作。

企业文化变革要抓住变革的时机。

一般说来，企业文化变革应在以下几种情形时进行：
1.企业战略调整。

企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，在这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。

2.企业危机出现。

每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。

3.企业主要领导人更换。

企业主要领导人在每一次的更换过程中都会引入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。

IBM及通用电气的变革就是发生在韦尔奇、郭士纳的新官上任时期。

4.原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争。

企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身具有延续性，一般都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，创新就必须提上日程了。

为了使企业文化的变革平稳过渡，变革主持者需要充分认识变革中遇到的阻力。

文化有很强的惯性力量，现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标，因此，变革过程中会遇到各种障碍和阻力。

表现在：
1.员工对变革的不安全感和恐惧感。

变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着变革本身充满不确定性。

人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。

2.变革威胁到个人既得的利益。

地位的降低，收入或其他个人利益也会发生变化，都足以让利益相关者产生抵触。

3.变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。

个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。

一旦变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。

此种冲突在不同企业文化的公司合并过程中尤为常见。

4.对变革的目的、意义了解不足。

部分企业管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。

其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。

因此，企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力降到最小。

积极沟通，消除疑虑。

与员工有效沟通，变革领导者就必须设计一套有效的说服计划，在真正推动变革计划的数周或几个月以前，开始说服众人。

事先必须付出相当的精力，确定员工真的了解组织目前的处境艰难，并且能挑战过去所认定的假设基础，考虑采用新的工作方式。

这代表领导者必须采取一系列深思熟虑又巧妙的步骤，重新塑造员工的观点，创造新的行动背景。

说服就跟政治活动一样，需要提出跟过去不一样的做法。

对于习惯于抗拒改变的员工
来说，所有的重整计划看来都一样，想要彻底改变的领导者，最重要的就要让员工相信，他们的计划跟以前有什么不一样。

成功的领导者让员工相信，组织身处危急存亡之秋，必须采取激烈改革才能生存成长。

如果多年来几乎都没有改变，而问题还继续存在，在这种情况下所面对的挑战尤其艰难。

领导者以言语与行动证明，他是做这件工作的最佳人选；同时也要说服员工，他有正确的计划，能够带领大家不断前进。

说服员工需要一套沟通策略，这个策略可分成四部分。

在宣布政策或发出命令之前，领导者必须营造“接受变革”的环境；在说服进行之时，则必须设计一套架构来诠释相关资讯与信息。

随着时间过去，他们还必须妥善管理组织情绪，让员工对变革产生支持与贯彻执行的心态。

员工必须知道“为什么”：为什么需要改变？你的考虑是什么？也许你曾说明原因，问题是，你是否真正地做到了信息透明。

为了能够有效提升业绩，你希望改变绩效奖酬的标准，但是，你确实让员工知道业绩到底有多不好？与过去相较，是成长了多少或衰退了多少？如果员工无法了解这些信息，又如何能要求他去接受改变。

即使最后真的采取了新的奖酬标准，也很难达到提升业绩的目标。

在决策过程中你是否给了员工表达自己意见的机会。

许多时候主管认为有必要改变的事情，站在员工的立场也许并不这么认为；主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。

角色的不同，会产生不同的认知。

不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法或是重新找到新的做法，这不是最重要的问题，关键在于员工的意见有没有被听到和讨论过。

“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而做出妥协”。

在IBM的文化变革中，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道。

他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。

他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。

企业文化变革的关键点是确立新的价值观。

企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，组织中的领导者必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。

组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。

企业文化变革的成功，从核心内容上讲有赖于新价值观的确立。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。

他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。

将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并由此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。

郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。

”IBM新的企业文化，就是“力争取胜”、“快速执行”和“团队精神”。

郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且通过建立IBM独特的PBC绩效承诺，通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM 员工的行为方式和行为结果。

变革成果的固化。

企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。

在企业组织体系的框架内，将愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。

企业文化变革不仅要使企业的新价值理念和行为准则“内化于心”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，而且更重要的是要把价值理念和格言警句“外化于行”，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。

所以，核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。

有了这个体系以后，要检查所有的规章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。

企业从组织结构、招聘到评估，文化最终要转化到每一天的决策和行为上。

所以，变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身。

变革，第一要变的就是管理者。

管理者作为表率，要在三个方面身体力行：第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革；第二，要为经营业绩变革。

管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现；第三，要为超越自己变革。

最关键的一点，是要不
断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。

领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。

因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。

他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。

首先，领导者要坚定信念。

其次，要在每一项工作中体现这种价值观。

再次，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。

以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。

感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

激励机制的建立是固化变革成果的核心内容。

新价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要不断的强化。

人们的合理的行为只有经过强化给以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯，使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。

要通过激励制度的实施，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。

对员工行为实施激励时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义。

②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的作用。

③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

④强化手段的选择要因人而异。

要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。

行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。