我国企业多元化战略分析

我国企业多元化战略分析

首先阐述中国企业多元化战略的含义以及企业多元化经营风险分析和多元化发展的机遇与条件。然后叙述春都集团的发展史，对春都集团多元化发展进一步分析，和所造成的结果。最后提出企业实施发展多元化应注意的问题。

一、分析中国企业多元化战略的含义

（一）企业多元化经营风险的分析

企业多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

1、资产分散化

企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势

2、代价风险

通过多元化战略来降低中国企业多元化经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

（二）多元化发展的机遇与条件

1、供求矛盾及市场竞争的程度

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。对于今天的中国企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过

剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。在此情况下的多元化，如选择不当就会有更大风险。

2、新进入行业与主业的相关性对中国企业多元化经营的成败起关键作用

企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。

二、春都的发展史

（一）春都的兴起

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，国家投资了200万元，职工不足百人。1993年春都集团实现工业总产值11.599亿元，利税1.082亿元，1995年，春都集团年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业的行列。1998年12月春都集团发起设立洛阳春都食品股份有限公司，募集资金4.24亿元，1999年3月股份公司以简称“春都A”上市交易。（二）春都的兼并

企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。春都的产品和业务如下图所示：

（三）春都的衰败

缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，偌大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。如今春都亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。

三、对春都集团多元化发展的分析

（一）意外事故的发生引起向多元化发展

1993年12月15日，春都集团可存放3000吨生肉的冷库突然起火。存放在冷库里的2600吨原料被毁，损失达4000万元。当时春都的职工共有4000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。

这场大火，无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉”！一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。

面对突如其来的灾难，春都集团的领导乱了方寸，变得忘乎所以。他们急于摆脱这种困境，可又没有完整的策划和详细的步骤。在这种情况下，春都开始了进军多元化之路。

（二）盲目的进行多元化发展

春都急于把企业做得更大，取得更迅速的发展。他们认为，应该增加一些更具有市场、盈利更多的项目，于是，他们试图实施一体化发展——在继续发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，决定向非相关多元化发展。在较短时间内，先后投巨资增加了医药、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购了十几家亏损惬意。从1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企

业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。

春都集团首当其冲，将看家武艺----屠宰作为一道工序被“下放”给了原料供应商。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，他们在较短的时间内，先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。

春都兼并本地的众多亏损企业，更多地是受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。

不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊：支援灾区，春都一拿就是几百万元；洛阳道北路拓宽、加长，工程造价2200万元，春都捐款1200万元。

（三）当时行业的风气

进入九十年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了迅速发展并积累了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了；急于想把企业做得更大，取得更快的发展。他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增更有市场、盈利更快的经营项目；同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想驱使下，也在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，又选择了非相关多元化的发展战略。

四、对春都集团多元化发展所造成的结果

（一）企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要进入九十年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省内“双汇”、