家乐福的本土化策略

进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多 的盘剥方式已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润 保护伞。
而普通含义的利润，商品差价(如加价15%)仅占家乐福 利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的 “秘密武器”。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为，家乐福 在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国， 家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。
商业连锁经营有限公司
2015年5月5日，家乐福中国公司和微信支付在深圳共同宣布，将基于 O2O战略达成深度合作，将在北京、上海、沈阳、成都、杭州、武汉、 重庆等城市逐步上线微信支付，覆盖家乐福全国237家门店。
所谓本土化，是指跨国公司通过了解与分析各地区 市场上的消费者偏好、习惯、理念等因素，对不同 地区的市场生产不同的产品或提供不同的服务。
早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历 历在目，不作恶、不以牺牲供应商和合作者利益， 应是受社会尊敬品牌的主要特征。
显然，家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自 喜起来，孰不知，动辄将商业利益上升为国家意志、 政治文化的家乐福开始远离了公众、消费者，远离 了市场，淡漠了商业内部规律的作用，同样远离了 商业伦理和道德。 这是中国市场体制下的家乐福 式的无奈。
1995年 家乐福在中国大陆开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申
而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑，“分权制”改“集 权制”，内控不力导致大批核心人才流失，采购价格优势被 削弱，等等，这些都成为家乐福的致命伤。
2006年就曾发生多名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐 福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007 年新上任的家乐福总裁罗国伟，便着手回收门店权力、统一 管理的改革，而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理 层人才流失。
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经营管理本土化
经营管理的本土化是指依据当地的市场环境，因地制宜的调整 管理模式，使之有效地协调公司的运营体系。
家乐福根据中国的实际情况来调整其管理架构，把先前的“中 国区总部—7个区域—门店“的三级架构调整为“中国区总 部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构，并推行单 店管理的模式，将权力下放到门店，使之能够迅速应对市场的 动向，以满足当地市场的需要。
实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营 诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实 承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根 于当地文化模式的过程。
品牌本土化
品牌是产品战略的直观体现，是企业形象的重要标志，在 市场竞争中，尤其是在零售业，品牌形象起着非常重要的 作用。家乐福的中文译名就是家乐福融和本土文化的一个 象征。
1. 要有良好的本土化意识，把握时机走出国门，拓 展海外业务。
2. 加大品牌建设力度，积极创造良好的品牌效应。
3. 努力做到产品入乡随俗，积极融入当地居民的生 活。
4. 以顾客为市场导向，积极开展市场调研。 5. 经营方式本土化，不断进行营销创新。 6. 推行人力资源本土化，进行有效的跨文化沟通。
作为世界第二大零售商的家乐福公司，十分注重采购的本 土化，它在中国本土的采购比例已高达90%。家乐福的生 鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物由当地供应商或者 全国供应商在当地的分支机构提供，这样能够节约运输成 本，还能因此得到当地政府的支持，为进一步的扩张奠定 了基础。
家乐福为迎接中国端午节，货架上摆满粽子
市场本土化
市场本土化，是以东道国的文化传统、消费者心理和情感 需求为基础，以保持原有品牌特色为前提，把洋品牌做 “土”，打亲情牌，以缩小与消费者的文化隔阂。家乐福 对于消费者的心理及他们对产品的需求有着十分到位的把 握，因此其经营方式针对性很强。
它认为每一家店的顾客群体都是独特的，应该根据不同的 消费群体，去满足他们不同的需求。在商品的排列、搭配、 样式等各个方面，家乐福都有着十分周全的考量，以满足 各个消费层面顾客的不同需求，使得消费者能够各取所需。
家乐福的危机
进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了 意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总 部大楼;2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福 只好黯然离场，从此彻底退出日本市场。
3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已 亏损7年之久;6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各 种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或 拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日，经营仅三年 的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
这种调整是家乐福本土化战略的进一步深化，它将国别本土化 战略延伸到了区域本土化这一层面，因而这种管理模式已成为 其在中国市场最具代表性的本土化策略之一。
关系本土化
关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。不同地区、不 同国家由于风俗习惯、文化、政治经济环境不同，使得企 业在进行经营时不得不考虑各地的实际情况，力求与当地 政府的目标、政策保持一致。家乐福非常注重密切联系当 地政府，并与之保持良好的关系，顺应政府的需要开展各 项业务。与此同时还积极支持中国西部建设、支持中国奥 运、热心公益事业，赢得了中国政府和民众的好评和支持。
但愿意改变并为之努力者已寥寥无几，家乐福多位店长的相 继离去和人才大量流失，足以说明家乐福的种种表现正在让 投资者、合作商、消费者改用脚投票。
更为重要的是，包括家电等在内中国连锁、大卖场经过30多 年的发展，已经发生诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好 消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转 变。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收 缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、 业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波 同样困扰着家乐福。
据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福 店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层 的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除 人员占2%。
因此近年来家乐福逐渐将外籍管理人员撤至幕后，让在华 经理人担当重任，处理公司的重要业务，使他们成为家乐 福中国公司的中坚力量，更快融入当地生活。
产品本土化
产品本土化是跨国公司在产品的外观、口味、质量、品牌 等各个方面满足当地消费者需求的一种经营战略。在一定 意义上讲，产品的本土化即意味着采购的本土化。
家乐福的20年本土化市场经验，可以让其逐渐成熟起来，但 成也本土化、败也本土化，商业贿赂在家乐福身上同样发作， 饱受诟病名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应 商反水，群起攻之。
加上结算不及时、内部管理流程控制混乱，家乐福所谓的国 际品牌优势已丧失殆尽，个中原因或许家乐福的高管们心知 肚明，“分权”模式下，管理层面的权力平衡点无处可寻， 同时造就的尖锐“零供”矛盾，成为大家普遍承认的事实。
王伟燊 吴达焕
家乐福（Carrefour）成立于1959年，现时拥有 11,000多家门市，业务范围遍及世界30多个国家 和地区。
有着欧洲最大零售商，世界第二大零售商，世界最 大的食品零售商，世界上最大的国际化零售企业， 中国最大外资零售商称号。
家乐福在1995年正式进入中国， 击败沃尔玛现已 位居中国的外资连锁店运营商之首。截至2013年 底，家乐福在中国大陆地区的门店达到236家。
博
2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2007年 家乐福在中国新增门店19家 2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计
157家 2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓
7. 下放权力，保持管理层人员的“凝聚力”、“向 心力”。
家乐福本土化的运营管理让零售企业的经营更贴近 于百姓，更容易与当地的生活方式、社会文化、消 费习惯相融合。企业要在当地市场立足，首先必须 了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营 模式中有哪些部分可以保留，哪些需要进行本地化， 还有哪些必须彻底改变。本土化是零售企业所要走 的一条必经之路，不论从任何方面来看，它都有利 于降低成本与增加利润，并为当地经济的繁荣起到 一定的作用，创造多赢的局面。
在进入中国市场时，家乐福公司并没有直接照搬其法文名 称，而是根据中国文化的特点，取了充满温馨色彩的中国 名称“家乐福”，以及“开心购物家乐福”等经营理念， 主题清晰而又吉利，从而拉近了与消费者在情感上的距离， 获得了中国消费者的心理认可。
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家乐福在中国市场的标记
人力资源本土化：
目前，在中国家乐福的3万多名员工之中，只有80名外籍 管理人员，其余的都是中国本地人才。在家乐福看来，本 土员工更容易将公司的经营理念融入到经营活动中去，因 为本地员工对当地的文化、习俗、市场、消费者的习惯都 更为了解。