组织行为学组织变革与压力管理
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了解压力的起因与后果 ➢ 压力的潜在来源：环境的、组织的、个体的。
➢ 压力的潜在来源能否转变成现实的压力，还取决于个体差 异。
➢ 当个体体验到压力时，会表现出三类症状：生理的、心理 的和行为的。
潜在的压力源
环境因素 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的不确定性
组织因素 任务要求 角色要求 人际要求 组织结构 组织领导 组织生命周期
治
阻
活
力
操纵和收买
动
选择接受变革的人
ຫໍສະໝຸດ Baidu
强制
推行组织变革的做法
卢因的三步模型
解冻
移动
重新冻结
图19-1 卢因的三步变革模型
理想 状态
抑制力
现状
推动力 时间
图19-2 解冻现状
科特的八步计划模型
✓ 通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 ✓ 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 ✓ 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 ✓ 在整个组织中进行愿景沟通 ✓ 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，
敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设
群体间关系的开发 价值探索
当代管理者面对的关键变革问题
工作场所的技术 ➢ 持续改进过程 ➢ 流程再造 ✓ 找出组织独特的优势 ✓ 评估核心的工作流程 ✓ 进行横向组织设计 激发创新 ➢ 创新是指用发明或改进一项产品、工艺或服务的
新想法或新思路。 ➢ 创新源
后的 ➢个体的阻力源和组织的阻力源
选择性信息 加工
习惯
对未知的恐惧
个体 阻力
安全感
经济因素
表19-2 变革的个体阻力
对已有资源 分配的威胁
结构惰性
对已有权力 关系的威胁
组织 阻力
对专业知识 的威胁
有限的 变革关注
群体惰性
表19-2 变革的组织阻力
教育和沟通
参与
克
支持与承诺
变
服
变
谈判
革 的 政
革
organizationbehavior@126.com
组织行为学 第19章 组织变革与压力管理
引言
大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革 三星集团“新管理”变革 ✓ 线上停工体制 ✓ 六西格玛方案 ✓ 除了妻儿之外可以改变一切
描述推动变革的力量 总结阻碍变革的个体原因和组织原因 概况卢因的三步变革模型 解释大多数组织动力的价值观基础 识别创新型组织的特性 列出学习型组织的特性 界定知识管理，并解释其重要性 描述潜在的压力 解释个体差异的变量对于压力——结果关系的调 节作用
向员工授权，让他们为愿景采取行动 ✓ 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向
新的愿景迈进 ✓ 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 ✓ 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
行动研究 ➢ 指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，
然后在信息分析的基础上选定变革行为。
创建学习型组织 ➢ 学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织 ➢ 双环学习（VS单环学习） ➢ 学习型组织的五个特征（表19-4） ➢ 解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。 ➢ 管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。 ➢ 出色案例：美国军队 管理变革：它受文化制约 ➢ （1）人们认为变革是可能的吗？ ➢ （2）如果可能，实行变革需要多长时间？ ➢ （3）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？ ➢ （4）文化会影响到实施变革的努力吗？ ➢ （5）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情是
学习目标
变革的动力
组织面对着动态的、变化不定的环境（表19-1）
变革的动力 劳动力的性质
技术
例子 文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足 电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译
变革的动力 经济冲击 竞争 社会潮流 世界政治
例子 网络公司股票的起落 中国人民币汇率升值 安达信公司倒闭 全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长 网上聊天室 婴儿潮一代退休 对城市生活的兴趣提高 中东敌对升级 中国市场对外开放 “9·11”事件之后的反恐战争
个体因素 家庭问题 经济问题 人格特点
图19-3
个体差异 认知 工作经验 社会支持 控制点观念 自我效能感 敌意
体验到压力
结果
生理症状 头痛 高血压 心脏病
心理症状 焦虑 情绪低落 工作满意感降低
行为症状 生产效率 缺勤率 流动率
压力的起因与后果模型
高
工 作 绩 效
否相同？
工作压力及其管理
什么是压力：
➢ 是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是 其结果非常重要却又不确定。
➢ 一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。
➢ 潜在压力转化为现实压力需要具备两个条件：活动结果必 须是不确定的，而且这个结果必须很重要。
➢ 五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价 ➢ 好处：着眼于问题；减弱变革阻力 组织发展 ➢ 包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计
划的变革干预的总和。
➢ 致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感 ➢ 所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力均
等；正视问题；参与
变革推动者使用的六种组织发展技术
毕业了，就真的从一个“拿”和 “吸收”的时期进入一个“给” 和“奉献”的时期。
生命中最轻松的时段是分清对与 错，最艰难是犯错时要勇敢承认。
这个世界能够并且将会朝向更好 的地方前进，并不是因为进步已 经预定，也不是因为进步是某种 天赐之物，而是因为人们能够通 过自己的贡献取得进步。
变革的阻力
组织和成员可能抵制变革 变革阻力的积极意义 ➢使行为具有一定的稳定性和可预见性 ➢可能成为建设性的冲突源 变革阻力——阻碍了适应和进步 ➢阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿
推行有计划的变革
案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革 有计划的变革（主动的、有目的的） 有计划变革的目标 ➢致力于提高组织适应环境变化的能力 ➢致力于改变员工的行为 变革推动者（change agent） ➢管理者，非管理者 ➢组织内的员工，组织外的顾问
劳伦斯·萨默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月 30日－），美国著名经济学家， 美国国家经济委员会主任。在克 林顿时期担任第71任美国财政部 部长。因为研究宏观经济的成就 而获得约翰·贝茨·克拉克奖。
➢ 压力的潜在来源能否转变成现实的压力，还取决于个体差 异。
➢ 当个体体验到压力时，会表现出三类症状：生理的、心理 的和行为的。
潜在的压力源
环境因素 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的不确定性
组织因素 任务要求 角色要求 人际要求 组织结构 组织领导 组织生命周期
治
阻
活
力
操纵和收买
动
选择接受变革的人
ຫໍສະໝຸດ Baidu
强制
推行组织变革的做法
卢因的三步模型
解冻
移动
重新冻结
图19-1 卢因的三步变革模型
理想 状态
抑制力
现状
推动力 时间
图19-2 解冻现状
科特的八步计划模型
✓ 通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 ✓ 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 ✓ 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 ✓ 在整个组织中进行愿景沟通 ✓ 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，
敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设
群体间关系的开发 价值探索
当代管理者面对的关键变革问题
工作场所的技术 ➢ 持续改进过程 ➢ 流程再造 ✓ 找出组织独特的优势 ✓ 评估核心的工作流程 ✓ 进行横向组织设计 激发创新 ➢ 创新是指用发明或改进一项产品、工艺或服务的
新想法或新思路。 ➢ 创新源
后的 ➢个体的阻力源和组织的阻力源
选择性信息 加工
习惯
对未知的恐惧
个体 阻力
安全感
经济因素
表19-2 变革的个体阻力
对已有资源 分配的威胁
结构惰性
对已有权力 关系的威胁
组织 阻力
对专业知识 的威胁
有限的 变革关注
群体惰性
表19-2 变革的组织阻力
教育和沟通
参与
克
支持与承诺
变
服
变
谈判
革 的 政
革
organizationbehavior@126.com
组织行为学 第19章 组织变革与压力管理
引言
大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革 三星集团“新管理”变革 ✓ 线上停工体制 ✓ 六西格玛方案 ✓ 除了妻儿之外可以改变一切
描述推动变革的力量 总结阻碍变革的个体原因和组织原因 概况卢因的三步变革模型 解释大多数组织动力的价值观基础 识别创新型组织的特性 列出学习型组织的特性 界定知识管理，并解释其重要性 描述潜在的压力 解释个体差异的变量对于压力——结果关系的调 节作用
向员工授权，让他们为愿景采取行动 ✓ 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向
新的愿景迈进 ✓ 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 ✓ 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
行动研究 ➢ 指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，
然后在信息分析的基础上选定变革行为。
创建学习型组织 ➢ 学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织 ➢ 双环学习（VS单环学习） ➢ 学习型组织的五个特征（表19-4） ➢ 解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。 ➢ 管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。 ➢ 出色案例：美国军队 管理变革：它受文化制约 ➢ （1）人们认为变革是可能的吗？ ➢ （2）如果可能，实行变革需要多长时间？ ➢ （3）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？ ➢ （4）文化会影响到实施变革的努力吗？ ➢ （5）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情是
学习目标
变革的动力
组织面对着动态的、变化不定的环境（表19-1）
变革的动力 劳动力的性质
技术
例子 文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足 电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译
变革的动力 经济冲击 竞争 社会潮流 世界政治
例子 网络公司股票的起落 中国人民币汇率升值 安达信公司倒闭 全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长 网上聊天室 婴儿潮一代退休 对城市生活的兴趣提高 中东敌对升级 中国市场对外开放 “9·11”事件之后的反恐战争
个体因素 家庭问题 经济问题 人格特点
图19-3
个体差异 认知 工作经验 社会支持 控制点观念 自我效能感 敌意
体验到压力
结果
生理症状 头痛 高血压 心脏病
心理症状 焦虑 情绪低落 工作满意感降低
行为症状 生产效率 缺勤率 流动率
压力的起因与后果模型
高
工 作 绩 效
否相同？
工作压力及其管理
什么是压力：
➢ 是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是 其结果非常重要却又不确定。
➢ 一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。
➢ 潜在压力转化为现实压力需要具备两个条件：活动结果必 须是不确定的，而且这个结果必须很重要。
➢ 五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价 ➢ 好处：着眼于问题；减弱变革阻力 组织发展 ➢ 包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计
划的变革干预的总和。
➢ 致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感 ➢ 所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力均
等；正视问题；参与
变革推动者使用的六种组织发展技术
毕业了，就真的从一个“拿”和 “吸收”的时期进入一个“给” 和“奉献”的时期。
生命中最轻松的时段是分清对与 错，最艰难是犯错时要勇敢承认。
这个世界能够并且将会朝向更好 的地方前进，并不是因为进步已 经预定，也不是因为进步是某种 天赐之物，而是因为人们能够通 过自己的贡献取得进步。
变革的阻力
组织和成员可能抵制变革 变革阻力的积极意义 ➢使行为具有一定的稳定性和可预见性 ➢可能成为建设性的冲突源 变革阻力——阻碍了适应和进步 ➢阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿
推行有计划的变革
案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革 有计划的变革（主动的、有目的的） 有计划变革的目标 ➢致力于提高组织适应环境变化的能力 ➢致力于改变员工的行为 变革推动者（change agent） ➢管理者，非管理者 ➢组织内的员工，组织外的顾问
劳伦斯·萨默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月 30日－），美国著名经济学家， 美国国家经济委员会主任。在克 林顿时期担任第71任美国财政部 部长。因为研究宏观经济的成就 而获得约翰·贝茨·克拉克奖。