现代组织理论5

（四）新组织结构学派的组织理论

这是一个较新的管理学派，该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构方面的学说和主要成果，主要是法约尔、韦伯的古典组织理论以及行为科学学派、经验主义学派、决策理论学派、权变理论学派等现代管理学派的积极成果，进而系统地对组织结构的各个方面进行了深入的研究。

加拿大的明茨伯格（Henry Mintzberg）是这一学派的主要代表人物之一。他在这方面的代表作是1979年出版的《组织的结构》一书。后来他将该书中各个问题及观点加以进一步的归纳和简化并于１９８３年写出了《五字组织结构》一书。该书的主要贡献是：

①提出组织结构的五种协调机制

Mintzberg认为：组织机构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。协调是广义的，是协作的意思。它包括了纵向的控制和横向的信息沟通。了解组织结构，首先要了解组织中的各种协调机制。明茨伯格指出，不论企业采用的具体协调协调方法有多少种，都可归纳为五种基本的机制：即相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化等。

Ｍ指出：这五种协调机制的出现，有一个发展的过程。当企业规模小时，几个人工作，彼此间的协调可以采用相互调整方式。随着企业规模的扩大和组织复杂性的增加，就需要有一个上级来进行协调，即出现直接监督方式。而规模和复杂性的进一步增加，就要实行标准化的协调方式。一般工作可以实行过程标准化，有些工作较复杂，无法规定标准工作程序，则就应该采用成果标准化。如果工作再复杂些，则只能实行技能标准化，从投入方加以控制。而企业如进一步复杂化，如高科技企业，标准化协调方式也难以实行，则又要回过头来采用相互协调的方式。

3.工作过程标准化

1．相互调整 2.直接监督 4.成果标准化 6 相互调整

5.技能标准化

事实上，在一个具有相当规模的企业中，并不是单靠一种协调方式，而是五种同时并存的。当然在一个企业中，总有某一种协调机制占主导地位。

协调是广义的——是协作的意思，包括了纵向控制和横向的信息沟通。

了解组织结构，首先要了解组织中的各种协调机制。

Ｍ指出，不论企业具体协调方法有多少种，都可归纳为五种基本的机制：发展过程：

a．相互协调——当企业规模小时，几个人工作，彼此间的协调可以采用相互调整方式。例如只有两个人在工作中彼此协作，这时的协调方式比较简单，只需要双方直接接触，调整彼此的工作，不需要借助规章制度，通常只需要双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能彼此达成默契。

b．直接监督——随着企业规模的扩大和组织复杂性的增加，就需要有一个上级来进行协调，即出现直接监督方式。

当协作劳动的人数增多，例如增加到5——6人甚至10人以上，这时协调工作就复杂了，不仅个人彼此间要协调，而且要求全体人员的行为都要符合统一的要求。这样，只依靠个人之间的相互调整方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，以达到整体的协调一致。运用这种方式时，虽然也可

以借助口头沟通来交换意见、保持统一，但因为人数增加就显得难以应付，于是，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重就逐步增加了。

C.标准化协调方式——当企业规模进一步扩大后，管理层次明显增多，命令（指挥）链延长，通过纵向联系来协调下级人员的活动就很迟缓；同时，由于分工细化，每个人的工作进一步专业化，横向协调的工作量及难度也进一步增加。这时，直接监督方式也不足以应付复杂局面，需要向前发展，标准化方式就产生了。（规模和复杂性的进一步增加，就要实行标准化协调方式。）

(a)．工作过程标准化——对工作过程的内容、程序和要求作出详细规定。（即制定和贯彻标准化的工艺操作规程和管理工作规程）以实现各项业务活动的协调一致。

(b).工作成果标准化（产出标准化）——如果工作过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，则可以改为控制产出的成果，既对工作的最后成果作出标准化的规定。不管作业者按照怎样的程序从事自己的工作，只要产出的成果达到一定的标准，就能保证前后工序的业务活动协调一致。

（c ）.工作技能标准化——如果工作再复杂些，不仅工作过程难以标准化，而且工作成果也难以加以预定一个标准时，则只能实行技能标准化，从投入方加以控制，即对工作人员的技能素质实施控制。

这种方式就是对从事某一工作所必须具备的知识、能力、经验等作出标准化的规定，在招收人员时或者录用后，定期加以检查和考核，由此来保证工作过程和成果达到统一要求。

d ．相互调整——而企业如果进一步复杂化，如高科技企业，标准化协调方式也难以实行，则又要回过头来采用相互调整繁荣方式。

事实上，在一个具有相当规模的企业中，并不是单靠一种协调方式，而是五种同时并存的。当然，在一个企业中，总有某一种协调机制占主导地位。

②提出组织结构的五个基本的构成部分。

任一企业的组织结构，不管其具体形式如何，都由下列五个基本部分构成。

2．

3 直 线

中

层

1．工作核心层——由该组织基层部门组成，直接从事产品生产或服务。

2．战略高层——企业高层领导集团，对该组织全面负责，保证实现其战略目标。

3．直线中层——由各部门中层直线经理或者领导干部构成，他们将战略高层和工作核心层连接起来。 2战略高层 1工作核心层

4 技术

专家

结构 5 辅助 人员

4．技术专家结构——由组织中的职能人员组成。他们的作用不是直接参加生产和服务过程，而是运用自己的专门知识技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。

5．辅助人员——又称支持人员。他们不直接同组织的生产、经营发生联系、而是以自己的活动去支持上述四个部分，使他们的工作能正常进行。（如房屋维修，法律咨询、附属服务机构等）。

每个组织通常都有这五个基本的构成部分，但这些基本构成部分在组织中所占地位、比重和组合方式则往往是不相同的。

③提出组织结构的五种流程系统

组织结构是组织中各项工作之间及各个人员之间的相互关系的表现形式。Ｍ指出，这种工作和人员的系统关系可归纳为五类。

即五种流程系统。

a．正式权力系统——即行政指挥系统，这是最常见的一种组织流程系统。

b．规章制度流程系统——企业中生产工艺流程和管理工作流程就反映了这种流程系统。

它表明了生产活动，信息传递活动和决策活动的流程。

具体又分三种：作业工作流程

制度规定的控制流程（纵向）

包括自上而下地发布命令、指示、以及时自下而上的信息反馈。

制度规定的职能工作流程（横向关系）

表明职能部门同其直线主管部门关系。

c、非正式沟通的流程系统——这是组织成员间灵活的相互联系和交流

问题包括信息的交流，又包括了感情上的交流，是对规章制度流程必不可少的补充。（可跨越权力象征和规章流程的限制。）

如：可以是工作上无联系的职工之间的私人交流（亲戚、朋友）也可以是权力系统上的越级交往（如高层领导人直接同作业工作接触）。

d.工作群体流程系统——指小集团和沟通网之间的交往关系。

在非正式沟通与正式职权系统之间还存在一种流程系统。

凡是常有工作上联系，或工作位置接近而且有共同兴趣的人，往往彼此不拘形式的沟通和交往，形成一个沟通网和小集团。这种由处在不同层次，各有特殊作用的许多沟通网或小集团组成的流程系统，称为工作群体流程系统。

e.特殊决策流程系统——指由于进行特殊的非程序化性决策而引起的工作上的联系或人际交往的流程系统。

这种流程系统无规律可言，视每次决策的性质和情况而定。涉及的工作，交往关系每次不同，可多可少。

明茨伯格系统地归纳了体现在组织结构中的五类工作和人际交往的关系，其中，这五种关系前两种是“硬”的，即制度明文规定的；后三种是“软”的，即制度上没做规定的，但实际上是存在并起作用的。

五种组织体交流程并存，表明了组织结构是一个复杂的动态的有机体。