管理学考试重点整理

管理者的角色

1人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

2信息角色，管理者在此角色中确保和其一起工作的人能够得到足够的信息，管理者即是其所在单位的信息传递中心，又是别的单位的信息传递渠道，管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色，其次是发言人角色。

3决策角色，管理者处理信息并得出结论，包括企业家角色、冲突管理者，资源分配者和谈判者角色四种。

科学管理理论

着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物有：泰罗，吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗理论包括：

1工作定额原理：把工人的操作分解为基本动作，在对尽可能多的工人测定完成这些动作所需的时间。同时选择最合适的工具、机器、确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准、最后，将完成这些操作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

2、标准化原理：要是工人掌握标准化的工作方法，使用标准化的工具、机器和材料，病逝作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下特点

1、存在明确的分工；

2、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个至上而下的指挥连或等级体系；

3、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据植物的要求来任用；

4、除个别需要通过选举产生的公职意外，所有担任公职的人都是任命的；

5、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；

6、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；

7、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；

8、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。

数量管理理论的内容

运筹学是数量管理理论的基础，就其内容将，是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济，最有效的使用人、财和物等资源。⒉系统分析，包括①确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务②必须把研究对象视作一个整体，确定每个局部要解决的任务，研究他们之间的关系和影响。③寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案。④对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案。⑤实施组织所选方案。⒊决策科学化，指要以充足的事实作为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。电子计算机、信息管理系统等提供了可能

行为决策理论的主要内容：(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判均时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。

(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

决策过程①诊断问题（识别机会）②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案⑥评估效果。

计划与决策的异同？

决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。区别：这两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同

部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和

要求。但计划与决策又是相互联系的：决策是计

划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策时为计

划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择

的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作

中，决策与计划是相互渗透的，又是甚至是不可

分割地交织在一起。

计划的性质？它主要表现在以下四个方面：1、计

划工作为实现组织目标服务 2.计划工作是管理

活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的

基础3.计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作

要追求效率计划编制过程1确定目标2认清现

在3研究过去4预测并有效地确定计划的重要前

提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要

计划7制定派生计划8制定预算，用预算是计划

数字划

驱动行业发展的五种力量：现有企业间的竞争研

究、入侵者研究、替代品生产商研究、买方的讨

价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究①

前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权

或加强对他们的控制②后向一体化，企业获得供

应商的所有权或加强对他们的控制同心多元化，

企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务③

混合多元化企业增加新的、与原有业务不相关

的产品或服务①战略联盟；企业与其他企业在研

究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，

以相互利用多方资源②虚拟运作；企业通过合同、

股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其

他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活

动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出

去

目标管理（1）目标管理是以目标为导向，以人

为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最

佳业绩的现代管理方法。（2）目标管理的具体形

式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标

管理乃是一种程序或过程，其重视人的因素，重

视成果，有目标体系。评价：优点（1）目标管理

对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的决

策。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分

工。（3）目标管理促进了意见交流和相互了解，

改善了人际关系。缺点（1）目标管理难以制定，

目标商定可能增加管理成本，目标管理的哲学假

设不应定存在。

滚动计划法评价（优缺点）：计划更加切合实际，

并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动

计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互

衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划

方法大大加强了计划的弹性。滚动间隔期的选

择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏

短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合

实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，

生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动

间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可

考虑采用较短的间隔期。

联系中国实际，谈谈你对人性假设原理的理解及

在领导工作中的应用（1）我国有“性善论”，“性

恶论“之说，西方麦格雷戈有X、Y理论，大体有

互通之处，他们都有一定的科学道理，一定的现

实意义。（2）但也不能以偏概全，应具体问题具

体分析，任何管理者都必须以人为中心，重视人

的多层面需要，讲求人群关系，酿造一种良好的

团队精神，如此方能充分发挥人们的积极性，主

动性，提高工作效率。（3）人性假设就是对人的

本质的认识，它是建立科学管理理论的基础。在

比较中探索中西管理人性假设的源流和异同，对

建立具有中国

特色的社会主义现代化管理无疑是项很有意义的

工作。（4）领导者应树立正确的人性观念，领导

者应有针对性的采取管理措施。

怎样管理冲突？（1）谨慎地选择想处理的冲突。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物。（3）深入了

解冲突的根源。（4）妥善的选择处理方法。

案例八：晋升停滞的员工，留得住吗？

1、随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不

一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，

采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层

次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的

激励方法来留住他呢？

答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分

为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求

和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低

至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会

产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同

需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用

最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士

气。

在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社

交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高

需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为

公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的

制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限

资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离

职是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其

他的激励措施：①立即提拔王先生为公司级领

导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空

间；②采用股权激励法（股权激励是一种通过经

营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经

济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、

分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的

长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，

使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么

他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。

2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫

伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决

吗？

答：解决方法：（1）建立完善的人才竞争机制和

干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（2）利

用股权激励手段。（3）建立挑战性目标。

3、针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还

是激励因素？为什么？答：晋升是激励因素

（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会

的认可和尊重。（2）由于扁平式组织和企业规模

小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如

果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。

（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结

合使用，才能取得良好的激励效果。

组织变革的内因、外因

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内

部环境因素。外部环境因素1．宏观社会经济环境

的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制

的变革以及市场需求的变化等，都会引起组织内

部深层次的调整和变革。2.科技进步的影响。3.

环境资源的影响。4.竞争观念的改变。

内部环境因素1．组织机构适时调整的要求。2.

保障信息畅通的要求。3.克服组织低效率的要求。

4.快速决策的需要。

5.提高组织整体管理水平的

要求。

组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶

段。1解冻阶段这是改革前的心理准备阶段。组织

在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和

态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新

观念、接受改革并参与其中。

2变革阶段这是变革过程中的行为转换阶段。进入

到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准

备，变革措施就此开始。

3再冻结阶段这是变革后的强化阶段，其目的是要

通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织

状态保持相对的稳定。

组织文化的功能1、整合功能 2、适应功能 3、导

向功能 4、发展功能 5、持续功能

组织文化的形成企业文化首先是在企业中的主要

管理者（或企业家）的倡导下形成的。同时只有

当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工

广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的

选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

1、管理者的倡导

2、组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

领导权力的来源

领导的核心在权力。根据法兰西和雷温等人的研

究，领导权力有五种来源：