连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
2.1
容
连锁门店的组织结构
2.2
连锁门店的人员配置
2.3
连锁门店经营绩效管理
2.1连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构
2.1.2 连锁门店各部门责权划分
2.1.1 连锁门店的组织结构
名 称 直线制 涵 义 是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构 ，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企 业。 是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务 范围内都有权向下级下达命令和指示。 它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来 ，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向 的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。 是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统 一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同 市场面的多产品（服务）的现代大企业。 它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统 是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程 项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工 作项目。 是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体 。适用需要集体领导或专项职能的组织。
2.2.2 连锁门店的人员配置
招聘 标准
内部 招聘
2）门店 人员选择 素质 要求
外部 招聘
企业 培训
2.3连锁门店的经营绩效管理
2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求
2.3.2 连锁门店经营绩效评价体系 2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法
2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求
1）具有挑战性而且可以达成 2）经过管理者及执行者双方同意 3）具体而且可以评估衡量 4）备有明确的期间限制 5）可以调整 6）简单易懂才能便于计算 7）有助于持续性改善
第2章 连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理 《连锁门店营运与管理实务》PPT课件
神秘顾客
神秘顾客是指经过专业培训，依照既定目的和标准，
在被访者不知情的情况下，来执行实地检查，并为检查
对象打分的人。
神秘顾客
神秘顾客的类型： 普通型； 专家型； 业余型； 专业型；
2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法
内部条 件诊断
外部条 件诊断
自我诊断 评估方法
经营效率 诊断
门店顾客 诊断
2.2.1连锁门店基本岗位设置
基本岗位
店长
副店长
部门主管
课长
课员....
某连锁企业职位分类
职等 总公司主管 分公司主管
十 总经理 九 副总经理 （副总经理）
八 经理
经理
七 副理
副理
六
---
课长
五
---
副课长
四
---
（组 长）
三
---
---
二
---
---
一
---
---
零
---
---
公司职员
--高级专员 高级专员 专员 专员 助 管理员、技术员 事务员、技工
的服务水平。 （1）从员工生产性指标来估算
某连锁超市，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种： ① 总员工数＝总目标销售额÷[每人销售额(1＋工资提升率) ] ② 总员工数＝目标销售利润÷每人目标销售利润
2.2.2 连锁门店的人员配置
❖ （2）从各部门各职务分析工作量来推算
❖ ①确立各单位内必要的工作； ❖ ②将这些必要的工作分配到组织内的成员； ❖ ③根据分工结果设定职务，并明确职务内容； ❖ ④通过工作量的测定、宽裕时间的计算来设定各职务
信誉
企业的公共形象
连锁企业门店的组织结构与人员配置
连锁企业门店的组织结构与人员配置在当今商业环境中，连锁企业门店的组织结构与人员配置是一个十分重要的方面。
如何合理安排门店各部门的职责分工，以及如何配置合适的人员来达到业务目标，对于连锁企业的发展至关重要。
本文将就连锁企业门店的组织结构与人员配置进行详细探讨。
连锁企业门店的组织结构主要包括总部、区域和具体门店三个层次。
总部作为企业的决策执行中心，负责制定经营策略、统筹资源、管理整个连锁体系。
区域办公室则负责具体区域内门店的管理和指导工作，如商品采购、市场推广、人员培训等。
具体门店则是落地的实体，每个门店由店长和各部门经理组成，负责门店的日常运营管理。
门店内部部门之间的协作与合作，将直接影响到门店的销售业绩和顾客满意度。
门店的各部门通常包括市场推广部门、商品采购部门、仓储物流部门、人力资源部门、财务部门和客户服务部门等。
市场推广部门负责制定门店的市场推广计划和活动，增加顾客流量和提高品牌知名度。
商品采购部门负责与供应商的谈判和合作，确保门店的商品种类和库存量满足市场需求。
仓储物流部门负责门店商品的调拨和库存管理，以及货物的进出和配送工作。
人力资源部门负责门店的员工招聘、培训和绩效评估。
财务部门负责门店的财务管理和报表分析，确保门店的财务状况良好。
客户服务部门则负责与顾客的沟通和服务，提供良好的购物体验和解决问题。
在门店的人员配置方面，需要考虑员工的数量和工作职责。
员工数量应根据门店的规模和业务量来确定，以确保门店的正常运营。
店长需要具备全面的门店管理经验和能力，负责门店整体运营和业绩目标的完成。
各部门经理需要具备相应的专业知识和管理能力，负责各自部门的运营管理和目标达成。
员工的招聘和培训应根据门店的业务需求来进行，以确保员工具备必要的技能和知识，能够胜任岗位工作。
此外，连锁企业门店还需要建立良好的内部沟通机制和团队文化。
不同部门之间的协作和沟通对于门店的成功运营至关重要。
门店内部应建立团队合作意识和共同目标，以实现整体业绩的提升。
门店的组织结构与人员配置
企业总经理
一分店 经理
二分店 经理
三分店 经理
四分店 经理
项目2-1
连锁企业门店的组织结构
简单型组织结构 这种组织通常是小型组织,没有严格的规章制度,同时决 策制定权通常集中于一个人手中.其优点在于经营手段灵活. 矩阵型组织结构 这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合.可以 更好地配置各项资源,促进经营目标的达成.缺点是容易造成 组织内部的矛盾 . 网络型组织结构 网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动.但是网络型组织以合同为基础,各部门之间的联 系不紧密,存在一定的隐患.
项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用
二,连锁企业门店员工招聘实务 人员需求申请 招聘准备工作 确定招聘渠道 招聘宣传和接受报名 测试录选 录用
项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用
招聘宣传和接受报名
1,招聘宣传 2,接受报名 3,审核报名表
测试录选
1,通知 2,测试 1)笔试.2)面试.3)操作测试.4)心理测试.
二,员工绩效考评的内容 能力 品德 态度 业绩
项目2-4
连锁企业门店的员工绩效管理
三,绩效考核的关键要素 考核人员 考核时间 考核标准 四,员工绩效考评实务 制订考评计划 收集资料信息 分析评估 运用考评结果
项目2-4 连锁企业门店的员工绩效管理 考核标准
1,绩效标准应易于衡量. 2,绩效标准应反映被考核员工本人的直接贡献,而不 包括其他员工的业绩. 3,绩效标准应该避免与员工职责无关的考核项目,这 就需要针对每个岗位制定出相应的标准. 4,绩效标准应明确工作成败的界限,能在工作职能相 同的员工中对其业绩进行明确的高低之分. 5,绩效标准应该保持稳定. 6,绩效标准应包括定量标准和定性标准两大类多项指 标的综合构成.
门店的组织结构与人员配置
提供具有竞争力的薪资福利，激发员工的工作积极性。
减轻工作压力
合理安排工作任务，避免员工承担过大的工作压力。
提供职业发展机会
建立完善的晋升机制，为员工提供职业发展空间。
营造良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，增强员工的归属感。
THANKS
感谢观看
面的决策和协调。
B
C
D
顾客服务
店长需关注顾客满意度，确保提供优质的 顾客服务，及时处理顾客投诉和反馈。
团队领导与培训
店长需具备领导能力，指导和评估店员的 工作表现，并定期进行培训和团队建设活 动，提高团队凝聚力。
店员角色与职责
销售服务
店员的主要职责是提供 销售服务和产品咨询， 满足顾客需求，促进产
绩效评估标准与方法
工作态度
评估员工的工作态度，如是否 认真负责、积极主动等。
专业知识与技能
评估员工的专业知识和技能水 平，如销售技巧、产品知识等 。
业绩指标
根据门店的实际情况，制定具 体的业绩指标，如销售额、利 润等。
团队协作
评估员工在团队中的表现，如 沟通能力、协作能力等。
360度评价法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈，全面评估员工的表 现。
对新员工进行岗前培训，提高其专业技能 和服务水平，同时关注员工职业发展需求 ，为其提供晋升机会和发展空间。
03
店长与店员的角色与职责
店长角色与职责
销售目标制定与执行
店长需பைடு நூலகம்定销售目标，并确保门店达成目 标。这包括制定销售策略、促销计划和客
户关系管理。
A 门店管理
店长负责门店的整体运营和管理， 包括人员、财务、库存、销售等方
连锁店组织架构
连锁店组织架构1. 引言连锁店是一种经营模式，通过将多个门店组织起来，实现规模化经营和资源共享，以提供一致的产品和服务。
为了使连锁店能够高效运作，一个合理的组织架构是必不可少的。
本文将详细介绍连锁店的组织架构，并分析各个层级的职责和关系。
2. 总部层级连锁店的总部是整个组织的核心，负责制定战略、管理运营和提供支持。
总部层级通常包括以下部门：2.1 董事会董事会是连锁店的最高决策机构，由董事组成，负责制定公司的长期发展战略和政策。
董事会成员通常由公司的创始人、高管和外部专家组成。
2.2 执行层执行层是负责具体执行总部战略和政策的管理团队。
执行层通常包括以下职位：•首席执行官（CEO）：负责整个连锁店的管理和决策。
•首席运营官（COO）：负责管理连锁店的运营活动，包括供应链、物流和门店管理等。
•首席财务官（CFO）：负责财务管理和资金筹集等。
•首席市场官（CMO）：负责市场营销和品牌推广等。
•首席技术官（CTO）：负责信息技术和数字化转型等。
2.3 支持部门支持部门是为连锁店的运营提供支持和服务的部门，包括人力资源、财务、法务、采购和物流等。
支持部门的职责是确保各个门店的正常运营和发展。
3. 区域层级为了更好地管理各个门店，连锁店通常将其分为不同的区域，并设立相应的区域层级。
区域层级的职责是监督和协调各个门店的运营活动。
3.1 区域经理区域经理是区域层级的核心，负责管理和指导一定范围内的门店。
他们的职责包括但不限于：•监督和评估门店的运营状况。
•提供培训和指导，确保门店员工的专业素质。
•协调各个门店之间的资源和信息共享。
•汇报和反馈区域运营情况给总部。
3.2 区域运营团队区域运营团队是区域层级的支持部门，负责为区域经理提供支持和协助。
区域运营团队的职责包括但不限于：•与门店沟通，了解运营需求和问题。
•提供培训和指导，确保门店的运营符合总部要求。
•协调各个门店之间的资源和信息共享。
•收集和分析区域运营数据，提供决策依据。
第2章连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理
2）营运部职责 和权力
营运部职责 营运部权力
二、连锁门店各部门责权划分
3）客服部职责 和权力
客服部职责 客服部权力
二、连锁门店各部门责权划分
4）收银部职责 和权力
收银部职责 收银部权力
二、连锁门店各部门责权划分
5）人力资源部 职责和权力
人力资源部职责 人力资源部权力
现在让我们认识一下沃尔玛的组织结构图
是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。 适用需要集体领导或专项职能的组织。
职能型组织结构
按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同 一部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高， 对组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。
企业总经理
商品销售
财务
经理
经理
库存管理 经理
人力资源 经理
▪
(2)负责本部门商品调价、报损、退换的具体工作。
▪
(3)执行公司的促销计划，核查促销折让商品的实施期限、价格
签和海报到位的情况等。
▪
(4)对调价单进行跟踪并核对商品及促销折让商品的实施期限。
▪
(5)按照公司要求对本部门促销人员进行管理。
▪
(6)负责本部门的商品陈列和展示。
▪
(7)负责安排本部门人员对商品价格进行市场调查及对商品质量
副店长岗位职责
▪
1、 协助店长进行日常事务管理。
▪
2、 协助总部人力资源部门进行人员的招聘，入职，
离职结算，工资核算等工作。
▪
3、 对各部门课长排班、考评及协助部门开展考评工
作，对课长及员工进行激励及思想品德教育。
▪
4、 对基层人员进行培训，不断提高其综合素质，并
连锁企业的组织结构和岗位配备
连锁企业的组织结构和岗位配备连锁企业的组织结构和岗位配备近年来，随着消费市场的不断扩大和竞争的加剧，连锁企业逐渐成为了市场的主流之一。
连锁企业通过统一的品牌形象和经营模式，成功地在全国范围内开设了众多分店。
但是，要使连锁企业取得成功并长久地发展下去，一个合理的组织结构和有效的岗位配备是至关重要的。
组织结构是指一个企业内部的各个部门之间的关系和层次结构。
对于连锁企业来说，组织结构的设立需要根据其经营模式和规模来确定。
一般来说，连锁企业的组织结构可以分为总部、分公司和分店三个层级。
总部是连锁企业的核心管理机构，负责制定企业的发展战略、管理制度和各项政策。
总部的组织结构通常包括董事会、执行层和职能部门。
董事会是企业的最高决策机构，由企业的股东或合作伙伴组成，负责决策企业的重大事项和监督执行层的工作。
执行层则负责具体的经营管理，包括制定年度经营计划、监控经营状况并提出改进措施等。
职能部门则是为总部提供专业支持，例如人力资源部、财务部、市场部等。
分公司是总部的下属组织，负责管理所辖的一定地域范围内的分店。
分公司的组织结构和总部类似，也包括执行层和职能部门，但规模相对较小。
执行层负责具体的运营、销售和管理工作，职能部门提供后勤和支持服务。
分店是连锁企业的经营单位，直接面向消费者。
分店的组织结构相对简单，一般包括店长和销售人员。
店长负责管理店铺的日常运营和销售工作，包括货品采购、库存管理、员工培训等。
销售人员则负责接待顾客、进行销售和提供售后服务。
除了合理的组织结构外，连锁企业还需要进行有效的岗位配备。
岗位配备是指根据岗位的性质和职责，合理地安排人员进行工作。
连锁企业的岗位配备需要充分考虑人员的专业背景、能力和经验，以及岗位所需的技能和素质。
在总部层级，需要设立专业的管理团队，包括总经理、财务经理、人力资源经理和市场营销经理等。
总经理负责企业的整体管理和决策，财务经理负责财务管理和预算控制，人力资源经理负责招聘、培训和员工关系管理，市场营销经理负责市场推广和销售策略制定。
连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理
绩效计划与实施
绩效计划
根据连锁门店的经营目标和衡 量标准，制定具体的绩效计划 ，包括关键绩效指标（KPI）和
行动计划。
培训与支持
为门店员工提供必要的培训和 支持，帮助他们更好地理解和
执行绩效计划。
监控与调整
在实施过程中，对绩效计划进 行实时监控，根据实际情况进
行调整和优化。
绩效评估与反馈
评估方法
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的人才，构建完善的人才梯队，保证门店 持续发展。
05
案例分析与实践
成功案例分享
总结词
通过分析成功的连锁门店案例，可以发现组织结构、人 员配置和经营绩效管理的关键要素和策略。
详细描述
成功的连锁门店通常具有以下特点：组织结构清晰，人 员配置合理，经营绩效卓越。这些特点与连锁门店的运 营和管理策略密切相关。例如，某知名连锁咖啡品牌通 过优化组织结构，提高人员配置效率，以及实施有效的 经营绩效管理策略，实现了销售额和利润的快速增长
面试流程
通过初试、复试等多轮面试，对应 聘者进行全面评估，确保选拔到合 适的人才。
培训与发展
01
02
03
培训内容
包括企业文化、产品知识 、销售技巧、客户服务等 方面的培训。
培训方式
可以采用线上、线下培训 相结合的方式，同时可以 邀请专业讲师进行授课。
发展规划
为员工制定职业发展规划 ，提供晋升机会和培训计 划，激励员工长期为企业 服务。
事业部制组织结构将连锁门店按照产品或地区划分为不同的业务部门，各部门独 立运营、独立核算。这种结构有利于分权管理，激发创新和提升门店竞争力。然 而，由于管理层次增加，管理成本也随之增加。
02
连锁门店人员配置
连锁超市组织架构
连锁超市组织架构随着现代生活的快节奏和人们对购物的便利性需求增加，连锁超市作为一种常见的零售模式，逐渐在城市中蓬勃发展。
连锁超市之所以能够高效、稳定地运营，离不开一个科学合理的组织架构。
本文将从总部层面、区域层面和店面层面三个层次，对连锁超市的组织架构进行阐述。
一、总部层面总部作为连锁超市的战略决策层和管理执行层，在连锁超市组织架构中起到至关重要的作用。
总部部门的职责涉及到超市的整体规划、运营策略、市场推广等方面。
1. 总经理办公室：总经理办公室是各个职能部门的核心，负责协调和管理总部的各项工作。
总经理作为最高决策者，负责制定企业的发展战略和方针。
2. 人力资源部：人力资源部门负责员工的招聘、培训、考核、绩效评估等。
同时，他们也负责制定员工薪资、福利、晋升等政策。
3. 财务部：财务部门负责超市财务的管理和统计，包括资金的管理、财务报表的编制和审计等。
他们也负责超市的成本控制和利润分析。
4. 采购部：采购部门负责与供应商的联系、商品的选购和价格的谈判。
他们与各个部门紧密合作，确保超市能够提供多样化且价廉的商品。
5. 销售与市场部：销售与市场部门负责超市的销售业绩和市场推广。
他们研究市场趋势，制定销售策略，并开展广告宣传和促销活动。
二、区域层面为了更好地管理连锁超市的分布范围较大的区域，通常会设立区域层面的机构，负责各个区域超市的运营和管理。
1. 区域经理：区域经理负责管理和监督所辖区域内的超市运营。
他们的主要工作包括指导店面的销售团队、协调各个店面之间的资源共享，确保区域内每家超市的运营顺利。
2. 仓储物流中心：仓储物流中心负责区域内超市的物流配送。
他们负责接收商品、分拣、配送到各个店面，并确保货物的安全和供应的及时性。
3. 培训中心：培训中心负责培训区域内店面的员工。
他们开展新员工培训、岗位技能培训和绩效考核等活动，以提高员工的专业素质和服务水平。
三、店面层面店面是超市与消费者直接接触的部分，店面层面的组织架构主要关乎超市的运营和销售等方面。
第2章连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理
助理，协助店长(经理)工作。 ❖ ◎卖场组别分工 ❖ 超市一般设立生鲜组、日配组、食品组、百货组、加工
组等。每个组设立组长1人，负责日常业务管理。 ❖ ◎卖场员工的配置 ❖ 店铺员工的配置根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员
它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是 矩阵制 按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目
或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。
委员会 是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。 组织 适用需要集体领导或专项职能的组织。
连锁总部组织结构
经理
七 副理
副理
六
---
课长
五
---
副课长
四
---
（组 长）
三
---
---
二
---
---
一
---
---
○
---
---
公司职员
--高级专员 高级专员 专员 专员 助理 管理员、技术员 事务员、技工
-----
门店
----------店长 副店长 训练员 服务员 见习服务员
职业发展规划
更宽广的未来
高级专员
（3）事业部管理模式
世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业， 即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经 营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔 沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性 不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店 连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组 织形式。
第2章连锁门店组织结构、人员 配置和经营绩效管理
连锁店体系组织架构及其岗位
连锁店体系组织架构及其岗位连锁店体系组织架构及其岗位随着商业竞争日益激烈和消费者需求的不断变化，连锁店成为了现代商业领域中一种重要的经营模式。
连锁店以其独特的组织结构和管理方式，有效地满足消费者的各种需求，并在全球范围内迅速扩展。
在这个连锁店体系中，组织架构和岗位分工起着关键作用。
本文将详细介绍连锁店体系的组织架构以及岗位职责。
一、连锁店体系的组织架构1. 总部机构：连锁店体系的总部机构是整个连锁店体系的决策中枢，负责制定组织的战略和政策，监督和指导各个分店的运营。
总部机构的主要部门包括营销部、人力资源部、财务部、供应链部等。
2. 分支机构：分支机构是连锁店体系的地方管理部门，负责管理和运营各个区域或地方的连锁店。
分支机构的主要部门包括区域经理部、市场部、运营管理部等。
3. 门店：每个门店是连锁店体系的最基层组织单位，负责日常的销售和服务工作。
每个门店由一位店长和一支销售团队组成。
二、连锁店体系的岗位职责1. 总部机构岗位(1) 营销经理：负责指导和监督连锁店体系的市场营销工作，制定销售策略和推广计划，提高产品和品牌知名度。
(2) 人力资源经理：负责招聘、培训和管理连锁店体系的员工，确保员工的技能和素质符合组织的要求，维护员工的福利和劳动关系。
(3) 财务经理：负责管理和监督连锁店体系的财务工作，包括会计、预算、成本控制和财务报告等，保证组织的财务稳定和持续增长。
(4) 供应链经理：负责管理和优化连锁店体系的供应链，确保产品供应的及时性和稳定性，降低成本并提高效率。
2. 分支机构岗位(1) 区域经理：负责监督和管理所辖地区的连锁店运营，包括市场分析、销售目标的制定和执行、门店的管理和绩效考核等。
(2) 市场经理：负责开展市场调研，了解消费者需求和竞争情况，制定本地市场推广策略，并负责活动和促销的组织和执行。
(3) 运营经理：负责每个门店的运营管理工作，包括员工的培训和考核、货品的进货和陈列、销售数据分析等。
门店的组织结构与人员配置
反映员工服务质量和态度的关 键指标，可通过客户调查和反 馈来评估。
工作效率
考察员工在规定时间内完成任 务的能力，包括处理速度、准 确性等方面。
团队协作
评价员工在团队中的合作精神 和贡献度，以促进团队整体绩
效提升。
奖惩制度完善
1 2 3
奖励制度
设立明确的奖励政策，如销售提成、优秀员工奖 、创新奖等，以激发员工积极性和创造力。
惩罚措施
对于违反公司规定、工作失误等行为，采取相应 的惩罚措施，如警告、罚款、降职等，以维护公 司纪律和形象。
奖惩公平
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公 正的奖惩现象，以免影响员工士气和团队凝聚力 。
员工激励措施探讨
培训与发展
提供多样化的培训和发展机会，帮助 员工提升专业技能和知识水平，增强 职业竞争力。
业务发展趋势分析
行业趋势
分析所在行业的发展趋势 ，包括市场规模、增长率 、竞争格局等，以了解行 业未来发展方向。
公司战略
了解公司的战略规划，包 括拓展计划、市场定位、 产品创新等，以预测公司 对人员需求的变化。
门店业绩
分析门店历史业绩数据， 包括销售额、客流量、利 润率等，以了解门店发展 趋势和人员需求变化。
本次项目成果回顾
组织结构优化
通过梳理现有门店组织结构，调整管理层级和职责划分，实现更 高效的决策和执行力。
人员配置优化
根据门店业务需求，重新配置人员，提高员工工作效率和满意度。
培训与提升
针对员工能力短板，制定培训计划，提升员工专业技能和服务水平 。
未来改进方向探讨
智能化技术应用
探索引入智能化技术，如人工智能、大数据分析等，提升门店运营 效率和客户体验。
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理课件
企业为员工制定职业发展规划，设立明确的晋升通道，鼓励员工不断提升自身能力，实现个人价值与企业发展的 共赢。
THANKS。
连锁门店的组织结构人员配置和 经营绩效管理课件
目录
• 连锁门店概述 • 连锁门店的组织结构 • 连锁门店的人员配置 • 连锁门店的经营绩效管理 • 连锁门店经营案例分析
01
连锁门店概述
连锁门店的定义与特点
定义
连锁门店是指经营同一品牌、使 用统一经营管理方式、在多个地 点开设门店的商业模式。
特点
理货员
负责商品陈列、补货、整理等 工作，要求熟悉商品特性，具
备一定的审美能力。
人员培训与发展
01
02
03
04
岗前培训
对新员工进行系统的岗前培训 ，包括企业文化、规章制度、
岗位职责、业务技能等。
在岗培训
定期对员工进行在岗培训，提 升员工的业务水平和综合能力
。
晋升培训
针对有晋升潜力的员工，提供 晋升培训，帮助员工更好地胜
标准化管理、规模化经营、统一 品牌形象、集中采购与配送。
连锁门店的经营模式
01
02
03
直营连锁
所有门店由同一公司直接 拥有并管理，确保高度统 一和标准化。
特许连锁
通过与加盟商合作，品牌 所有者将品牌、技术、管 理等资源授权给加盟商经 营，实现快速扩张。
自由连锁
各门店保持独立所有权， 但共同采购、共同配送、 共同营销，实现资源共享 和互利共赢。
该连锁便利店通过精简管理层级、提高决策效率等措施，优化组织结构，使门店 更适应市场变化。
经营绩效提升
企业通过引入先进的信息管理系统、提升员工服务意识等方式，提高门店经营效 率，从而实现经营绩效的提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
库存管理 经理
人力资源 经理
客户服务 经理
矩阵式组织结构
这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以更好地配 置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成组织内部的矛盾 。
综合连锁超市门店的组织结构
百货连锁门店的组织结构
二、连锁门店各部门责权划分
1）店长办公室 职责和权力
店长办公室职责 店长办公室权力
❖
5、 负责门店人员工作岗位调配、上班时间调动和考勤、
休假安排、思想工作、绩效考核等。
❖
6、 及时处理好门店的日常事务，及时对下级的争议、
投诉作出裁决。
❖
7、 整理、保存公司重要文件及保密资料。
❖
8、 完成上级交办的其它事务。
部门主管岗位职责
❖
(1)负责本部门商品的补货(审核电脑补货单、填写补货单)。
现在让我们认识一下沃尔玛的组织结构图
公司总裁
沃
尔
财务副总裁
执行副总裁 新店规划副总裁
玛
区域副总裁
总
部
地区经理
地区经理
地区经理
组
织
分店经理
分店经理
结 构
经理助理
经理助理 经理助理 经理助理图Fra bibliotek部门 经理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
沃尔玛公司总部实行组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型” 层级结构。在这种结构中，上下级层级分明， 每个人都有明确的权利和责任，中间为一个 庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是 一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。 但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是 在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求 日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构 己明显不利于零售企业的发展。同时，信息 技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管 理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少 企业的管理层次，向下分权。
副店长岗位职责
❖
1、 协助店长进行日常事务管理。
❖
2、 协助总部人力资源部门进行人员的招聘，入职，离
职结算，工资核算等工作。
❖
3、 对各部门课长排班、考评及协助部门开展考评工作，
对课长及员工进行激励及思想品德教育。
❖
4、 对基层人员进行培训，不断提高其综合素质，并向
公司提出人才选拔建议，为公司的发展培训营运人才。
二、连锁门店各部门责权划分
2）营运部职责 和权力
营运部职责 营运部权力
二、连锁门店各部门责权划分
3）客服部职责 和权力
客服部职责 客服部权力
二、连锁门店各部门责权划分
4）收银部职责 和权力
收银部职责 收银部权力
二、连锁门店各部门责权划分
5）人力资源部 职责和权力
人力资源部职责 人力资源部权力
家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程 序、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而 又严密的体系。
案例解析
连锁店的经营不论是地点的选择、 技术设备的引进、商品的开发，还是销 售策略的拟定和实施，均需通过人来完 成。规划开发适合自身特色的人力资源 体系，合理配置人力资源，是门店营运 组织管理的重要内容。
❖
(2)负责本部门商品调价、报损、退换的具体工作。
❖
(3)执行公司的促销计划，核查促销折让商品的实施期限、价格签和
海报到位的情况等。
❖
(4)对调价单进行跟踪并核对商品及促销折让商品的实施期限。
❖
(5)按照公司要求对本部门促销人员进行管理。
❖
(6)负责本部门的商品陈列和展示。
❖
(7)负责安排本部门人员对商品价格进行市场调查及对商品质量进行
第一节 连锁门店的组织结构
❖ 一、 连锁门店的组织结构 ❖ 二、 连锁门店各部门责权划分
一、 连锁门店的组织结构
职能型组织结构
按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一 部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对 组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。
企业总经理
商品销售
财务
经理
经理
❖ 第一节 连锁门店的组织结构 ❖ 第二节 连锁门店的人员配置 ❖ 第三节 连锁门店经营绩效管理
案例导入
家乐福的人力资源管理
在家乐福的《公司政策》中这样写道：“尊重基本 人权和工会权利是家乐福文化的一部分。”家乐福的一 个主管曾经这样说：“有了好的员工，便自然拥有好的 生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商， 获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销 出去，才能为顾客提供完善的服务，各层人员均能理解 公司的意图，生意自然也就上去了。” 家乐福的人力政策主要包括以下几点： 1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决 定”。 2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。 3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。 4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。
讨论：
根据你理解零售商业企业分权运作 有哪些优势和弊端？
第二节 连锁门店的人员配置
❖ 一、 连锁门店基本岗位设置 ❖ 二、 连锁门店的人员配置
2.2.1 连锁门店基本岗位设置
基本岗位
副店长
店长
部门主管
门店员工
店长岗位职责
❖ 负责店内综合管理 ❖ 负责业务监督 ❖ 负责对店员进行业务指导 ❖ 负责对店内进行业务指导 ❖ 进行团队管理
抽查。
❖
（8）负责本部门单据的审核、传递。
❖
（9）负责营业员的日常培训，包括商品、防盗、安全知识等。
❖
（10）负责本部门人员缺岗时的补位工作。
❖
（11）及时在交接班本上记录顾客对商品的需求。
门店员工
❖ 收银员 ❖ 营业员 ❖ 理货员
培养人才是最大挑战
❖ 现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组 织问题，二是人才的问题。中国许多企业都 处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇， 时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企 业很容易长大。但在长大的过程之中，管理 是不是能有效的适应？
❖ 如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过 去中国没有真正意义上的大企业，规模很大 的国有企业很多情况下不是由企业家团队主
培养人才是最大挑战
❖ 所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以 及灵活性和效率的矛盾。如何找到其中的平衡点？如何从集 权管理到专业化管理？如何形成有效制度和科学的流程？如 何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何 从领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识 经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？这就需要现代 大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。
❖ 你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业， 还没有什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之 成为适合企业定位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑 战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年 都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我 们还会大批引进人才，培养人才依然是大的挑战。