领导理论与领导方式3
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管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 唯命是从 把事情做对 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情 领导者
年龄与智力间的关系
年龄 智力 知觉 记忆 比较与 判断 动作及 反应速 度 10— 10—17 18—29 18— 30—49 30— 50—69 50— 70—89 70—
(四)管理方格
9 高 8 7 6 对 人 的 关 心 5 .5 型管 理 :通 过 在工 作要求和维持士气之间 的平衡取得适当的成绩 1.9型管理:周到地注意 人们的需要,因而导致友 善和舒畅的组织气氛和工 作进度 9.9型管理:工作由所委 任的人完成,他们因在组 织目标上有共同利害关系 而互相依赖,同时又互相 信任和尊重
2.管理者必须创造出一种环境,使在其中工作成员都能尽力地做出 最大贡献. 3.在重大事情上鼓励员工的充分参与;并不断扩大员工的自我指导 和我控制
预 期 效 果
1.扩大了下属人员的影响,自我指导和控制,将直接带来经营效率的提高 2.下属人员对工作的满意程度将作为他们的一种"副产品"而增加,也就 是能促使他们充分发挥才智,为企业多做贡献.
影响领导效果的因素
被领导者特点 领导者 的素质 领导者 的行为 领导工作 的效果
环境的特点
授权
授权的真正涵义是不去做别人能做 的事(授权别人去做) 的事(授权别人去做),而去做那些 必须由自己做的事(不必授权) 必须由自己做的事(不必授权) ——彼得 ——彼得德鲁克 彼得
授权的过程
分派任务; 分派任务; 授予权力; 授予权力; 明确责任; 明确责任; 确立监控权. 确立监控权.
5.日本企业要求 5.日本企业要求 10项品德 10项品德 使命感 责任感 依赖感 诚实 忍耐 积极性 进取心 公平 热情 勇气 10项能力 10项能力 决策能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 理解人的能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性的能力
三,领导方式理论
行为论认为, 行为论认为,领导者最重要的方面不是领 导者个人素质而是在各种不同环境中领 导人做些什么.有效的领导者以他们的 特殊领导作风区别于那些不成功的领导 领导方式连续统一体 俄亥俄州立大学的四分图理论 管理方格
100 95 72
95 100 100
93 92 100
76 83 87
46 55 67
88
100
97
92
71
领导: 领导:下属主动服从与追随
方向 组织目标
领导
影响力
大小
权力
作用点
人的需求
领导者的权力
权力,指的是一个人籍以影响另一个人的能力. 权力,指的是一个人籍以影响另一个人的能力. 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础. 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础.从权 力的来源来看,权力就是对资源拥有者的一种依赖性. 力的来源来看,权力就是对资源拥有者的一种依赖性. 被看重的资源是否相对稀缺, 被看重的资源是否相对稀缺,也是形成权力关系的另一个 条件. 条件. 资源的重要性,稀缺性和不可替代性, 资源的重要性,稀缺性和不可替代性,三者共同决定了权 力与依赖关系的性质和强度. 力与依赖关系的性质和强度. 一个人掌握的资源往往不只一种, 一个人掌握的资源往往不只一种,根据权力来源的基础和 使用方式的不同,可以将权力划分为五种: 使用方式的不同,可以将权力划分为五种: (1)法定权;(2)强制权;(3)奖励权; 法定权; 强制权; 奖励权; (4)专长权;(5)个人影响权 专长权;
低组织(低结构化) 高组织(高结构化)高关怀人: 如图所示. 如图所示. 高关怀人:关心领导人与 对工作和人都比较关心. 下级之间的合作,重视互相 一般说这种领导较好. 信任和相互尊重的气氛 低组织(低结构化) 低关怀人:对组织对人都 高组织(高结构化) 不关心,一般说来,这种 低关怀人:最关心的是工作任务 领导方式效果差
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
阻碍授权的主观因素
所需的权力 上 司 保留,由于他: 自己能干得更好 不能进行指导 对下属缺乏信心 缺乏适宜的控制警告信号 不愿利用机会 增强下属对自己的依赖 满足感增强 下属能力弱化 工作繁忙 下 属 撤回,由于他: 宁愿向上司询问 害怕受到严厉的批评 缺乏自信心 缺乏资源 缺乏适宜的积极奖励
有效授权的原则
式
(高) 低 不成熟
下属的成熟度
中国古代的人性假说及相应的管理方略
中国古代的人性管理学说 性可塑说 性 塑 论 可 善 论 可 混 塑 纯 性 论 恶 论 可 然 合 善 塑 恶 性不可塑说 性 论 自 淳 " 朴 人 性
"
(
)
西方人性假设的发展
人性 假设 理论 的发 展
复杂人 X 理论和Y理论 社会人 经济人 适合知识经济时代管理 的新的人性假设理论
4.鲁德曼的观点 4.鲁德曼的观点 1)绝对诚实 1)绝对诚实 2)公正 2)公正 3)自我学习 3)自我学习 4)反教条精神 4)反教条精神 5)事半功倍 5)事半功倍 6)展现最好的一面 6)展现最好的一面 7)具有幽默感 7)具有幽默感 8)高瞻远瞩/脚踏实地 8)高瞻远瞩/ 9)自律 9)自律 10)平衡 10)平衡
2.吉伯的观点 2.吉伯的观点 1)善言辞 1)善言辞 2)外表英俊潇洒 2)外表英俊潇洒 3)智力过人 3)智力过人 4)具有自信心 4)具有自信心 5)心理健康 5)心理健康 6)有支配他人的倾向 6)有支配他人的倾向 7)外向而敏锐 7)外向而敏锐
3,鲍莫尔的观点
(1)能同人合作, (1)能同人合作,用感化和说服的 能同人合作 方法赢得人心; 方法赢得人心; (2)实事求是地决策, (2)实事求是地决策,并能高瞻远 实事求是地决策 瞩; (3)善于授权, (3)善于授权,把适当的职权授予 善于授权 下属, 下属,自己抓大政方针和重要事 项; (4)善于把人力,物力, (4)善于把人力,物力,财力组织 善于把人力 起来,调动下级的积极性; 起来,调动下级的积极性; (5)灵活机动,权宜应变, (5)灵活机动,权宜应变,不墨守 灵活机动 成规和生硬僵化; 成规和生硬僵化; (6)责任心强, (6)责任心强,对 责任心强 自己要求严格; 自己要求严格; (7)富于对新鲜事 (7)富于对新鲜事 物的敏感, 物的敏感,愿意创新 (8)勇于负责, (8)勇于负责,敢 勇于负责 担风险; 担风险; (9)谦虚谨慎 谦虚谨慎, (9)谦虚谨慎,尊 重别人; 重别人; (10)自持严格 自持严格, (10)自持严格, 受到别人尊重. 受到别人尊重.
明确授权的目的和权限范围 职,权,责,利相当 正确选择受权者 加强监督控制,建立反馈机制 加强监督控制,
一,领导理论的演进
品质理论 领导方式理论 权变领导理论
性格使人成为领导) 二,品质理论(性格使人成为领导)
1.斯托格迪尔的观点 ——身体特征:身高,体重, ——身体特征:身高,体重,外貌; ——智力特征:判断力,果断性,口才, ——智力特征:判断力,果断性,口才,知识; ——社会背景特征:社会经济地位, ——社会背景特征:社会经济地位,学位; ——个性特征:自信,正直,独立,进取, ——个性特征:自信,正直,独立,进取,民主; ——工作特征:高成就需要,责任感,主动, ——工作特征:高成就需要,责任感,主动,创新; ——社交特征:合作,诚实,善交际…… ——社交特征:合作,诚实,善交际……
(一)领导方式连续统一体
以上级为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为 经理权力的运用 下属的自由领域 并 宣 布 执 行 策 策 问 但 出 决 销 决 疑 策 改 策 决 策 题 问 限 理 作 以 推 出 经 后 予 理 作 出 决 修 步 决 出 提 出 论 初 后 作 策 决 的 策 界 权 规 定 经 许 理 作 属 讨 出 见 决 出 策 决 策 属 在 允 经 下 理 作 意 提 体 出 作 定 行 决 使 下 规 交 经 求 理 征 经 团 理 让 经 策 限 内 许 理 允 决 界 经
古代的 人性论
20世纪初 19世纪 以后
30年代 50年代
60～80年代 90年代以后
时间轴
人性假设理论的结构
1.工作并非天生可厌的.人们要求对自己的参与拟定的目标做出贡献
假 设 要 点
2.绝大多数人能够运用更多的创造力,责任,自我指导和自我控制,超 过了他们现在所人工作的要求.
政 策
提 供
1.管理者的任务是设法利用"未开发"的人力资源.
第六章 领导
第三节 领导理论
问题导引
不同时代的领导者是否具有不同的 特性? 特性? 优秀领导者的权力主要来自组织还 是来自自身? 是来自自身? 改进领导效果是否有技巧? 改进领导效果是否有技巧?
沟通在管理中的作用
个体目标与组织目标一致
激励措施
需求分析
领导方式
人性假设 人际沟通
管理者与领导者的差异
(二)俄亥俄州立大学的四分图理论 "抓组织"(创立结构)包括组织设计,明确职责和关 抓组织" 创立结构)包括组织设计, 系,确寇工作目标等. 确寇工作目标等. "关心人"(关怀体谅)包括建立相互信任的气氛, 关心人" 关怀体谅)包括建立相互信任的气氛, 尊重下级意见,注意下级的感情和问题. 尊重下级意见,注意下级的感情和问题.
5
4 3 2 低 1 1.1型管理:为完成工作 和保持组织士气所需要的 最低限度的努力 1 低 2 3 4 5 6 9.1型管理:以几乎不考 虑人的因素影响的方式安 排工作,获得效率 7 8 9 高
对生产的关心
权变领导模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 强 1 明确 弱 2 有利 任务型 好 不明确 强 3 弱 4 强 5 明确 弱 6 强 7 差 不明确 弱 8 不利 任务型
�
中间状态 关系型
关系导向型 ( 高 LPC 分 )
任务导向型 ( 低 LPC 分 )
领导生命周期
(高) 关 系 型 领 导 行 为 (低) 高 成熟 高关系 低工作
参 与 式 说 服 式
高关系 高工作
S3 S4
授 权 式
S2 S1
命 令
低关系 低工作 工作型领导行为 较高 较低
高工作 低关系
年龄与智力间的关系
年龄 智力 知觉 记忆 比较与 判断 动作及 反应速 度 10— 10—17 18—29 18— 30—49 30— 50—69 50— 70—89 70—
(四)管理方格
9 高 8 7 6 对 人 的 关 心 5 .5 型管 理 :通 过 在工 作要求和维持士气之间 的平衡取得适当的成绩 1.9型管理:周到地注意 人们的需要,因而导致友 善和舒畅的组织气氛和工 作进度 9.9型管理:工作由所委 任的人完成,他们因在组 织目标上有共同利害关系 而互相依赖,同时又互相 信任和尊重
2.管理者必须创造出一种环境,使在其中工作成员都能尽力地做出 最大贡献. 3.在重大事情上鼓励员工的充分参与;并不断扩大员工的自我指导 和我控制
预 期 效 果
1.扩大了下属人员的影响,自我指导和控制,将直接带来经营效率的提高 2.下属人员对工作的满意程度将作为他们的一种"副产品"而增加,也就 是能促使他们充分发挥才智,为企业多做贡献.
影响领导效果的因素
被领导者特点 领导者 的素质 领导者 的行为 领导工作 的效果
环境的特点
授权
授权的真正涵义是不去做别人能做 的事(授权别人去做) 的事(授权别人去做),而去做那些 必须由自己做的事(不必授权) 必须由自己做的事(不必授权) ——彼得 ——彼得德鲁克 彼得
授权的过程
分派任务; 分派任务; 授予权力; 授予权力; 明确责任; 明确责任; 确立监控权. 确立监控权.
5.日本企业要求 5.日本企业要求 10项品德 10项品德 使命感 责任感 依赖感 诚实 忍耐 积极性 进取心 公平 热情 勇气 10项能力 10项能力 决策能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 理解人的能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性的能力
三,领导方式理论
行为论认为, 行为论认为,领导者最重要的方面不是领 导者个人素质而是在各种不同环境中领 导人做些什么.有效的领导者以他们的 特殊领导作风区别于那些不成功的领导 领导方式连续统一体 俄亥俄州立大学的四分图理论 管理方格
100 95 72
95 100 100
93 92 100
76 83 87
46 55 67
88
100
97
92
71
领导: 领导:下属主动服从与追随
方向 组织目标
领导
影响力
大小
权力
作用点
人的需求
领导者的权力
权力,指的是一个人籍以影响另一个人的能力. 权力,指的是一个人籍以影响另一个人的能力. 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础. 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础.从权 力的来源来看,权力就是对资源拥有者的一种依赖性. 力的来源来看,权力就是对资源拥有者的一种依赖性. 被看重的资源是否相对稀缺, 被看重的资源是否相对稀缺,也是形成权力关系的另一个 条件. 条件. 资源的重要性,稀缺性和不可替代性, 资源的重要性,稀缺性和不可替代性,三者共同决定了权 力与依赖关系的性质和强度. 力与依赖关系的性质和强度. 一个人掌握的资源往往不只一种, 一个人掌握的资源往往不只一种,根据权力来源的基础和 使用方式的不同,可以将权力划分为五种: 使用方式的不同,可以将权力划分为五种: (1)法定权;(2)强制权;(3)奖励权; 法定权; 强制权; 奖励权; (4)专长权;(5)个人影响权 专长权;
低组织(低结构化) 高组织(高结构化)高关怀人: 如图所示. 如图所示. 高关怀人:关心领导人与 对工作和人都比较关心. 下级之间的合作,重视互相 一般说这种领导较好. 信任和相互尊重的气氛 低组织(低结构化) 低关怀人:对组织对人都 高组织(高结构化) 不关心,一般说来,这种 低关怀人:最关心的是工作任务 领导方式效果差
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
阻碍授权的主观因素
所需的权力 上 司 保留,由于他: 自己能干得更好 不能进行指导 对下属缺乏信心 缺乏适宜的控制警告信号 不愿利用机会 增强下属对自己的依赖 满足感增强 下属能力弱化 工作繁忙 下 属 撤回,由于他: 宁愿向上司询问 害怕受到严厉的批评 缺乏自信心 缺乏资源 缺乏适宜的积极奖励
有效授权的原则
式
(高) 低 不成熟
下属的成熟度
中国古代的人性假说及相应的管理方略
中国古代的人性管理学说 性可塑说 性 塑 论 可 善 论 可 混 塑 纯 性 论 恶 论 可 然 合 善 塑 恶 性不可塑说 性 论 自 淳 " 朴 人 性
"
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西方人性假设的发展
人性 假设 理论 的发 展
复杂人 X 理论和Y理论 社会人 经济人 适合知识经济时代管理 的新的人性假设理论
4.鲁德曼的观点 4.鲁德曼的观点 1)绝对诚实 1)绝对诚实 2)公正 2)公正 3)自我学习 3)自我学习 4)反教条精神 4)反教条精神 5)事半功倍 5)事半功倍 6)展现最好的一面 6)展现最好的一面 7)具有幽默感 7)具有幽默感 8)高瞻远瞩/脚踏实地 8)高瞻远瞩/ 9)自律 9)自律 10)平衡 10)平衡
2.吉伯的观点 2.吉伯的观点 1)善言辞 1)善言辞 2)外表英俊潇洒 2)外表英俊潇洒 3)智力过人 3)智力过人 4)具有自信心 4)具有自信心 5)心理健康 5)心理健康 6)有支配他人的倾向 6)有支配他人的倾向 7)外向而敏锐 7)外向而敏锐
3,鲍莫尔的观点
(1)能同人合作, (1)能同人合作,用感化和说服的 能同人合作 方法赢得人心; 方法赢得人心; (2)实事求是地决策, (2)实事求是地决策,并能高瞻远 实事求是地决策 瞩; (3)善于授权, (3)善于授权,把适当的职权授予 善于授权 下属, 下属,自己抓大政方针和重要事 项; (4)善于把人力,物力, (4)善于把人力,物力,财力组织 善于把人力 起来,调动下级的积极性; 起来,调动下级的积极性; (5)灵活机动,权宜应变, (5)灵活机动,权宜应变,不墨守 灵活机动 成规和生硬僵化; 成规和生硬僵化; (6)责任心强, (6)责任心强,对 责任心强 自己要求严格; 自己要求严格; (7)富于对新鲜事 (7)富于对新鲜事 物的敏感, 物的敏感,愿意创新 (8)勇于负责, (8)勇于负责,敢 勇于负责 担风险; 担风险; (9)谦虚谨慎 谦虚谨慎, (9)谦虚谨慎,尊 重别人; 重别人; (10)自持严格 自持严格, (10)自持严格, 受到别人尊重. 受到别人尊重.
明确授权的目的和权限范围 职,权,责,利相当 正确选择受权者 加强监督控制,建立反馈机制 加强监督控制,
一,领导理论的演进
品质理论 领导方式理论 权变领导理论
性格使人成为领导) 二,品质理论(性格使人成为领导)
1.斯托格迪尔的观点 ——身体特征:身高,体重, ——身体特征:身高,体重,外貌; ——智力特征:判断力,果断性,口才, ——智力特征:判断力,果断性,口才,知识; ——社会背景特征:社会经济地位, ——社会背景特征:社会经济地位,学位; ——个性特征:自信,正直,独立,进取, ——个性特征:自信,正直,独立,进取,民主; ——工作特征:高成就需要,责任感,主动, ——工作特征:高成就需要,责任感,主动,创新; ——社交特征:合作,诚实,善交际…… ——社交特征:合作,诚实,善交际……
(一)领导方式连续统一体
以上级为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为 经理权力的运用 下属的自由领域 并 宣 布 执 行 策 策 问 但 出 决 销 决 疑 策 改 策 决 策 题 问 限 理 作 以 推 出 经 后 予 理 作 出 决 修 步 决 出 提 出 论 初 后 作 策 决 的 策 界 权 规 定 经 许 理 作 属 讨 出 见 决 出 策 决 策 属 在 允 经 下 理 作 意 提 体 出 作 定 行 决 使 下 规 交 经 求 理 征 经 团 理 让 经 策 限 内 许 理 允 决 界 经
古代的 人性论
20世纪初 19世纪 以后
30年代 50年代
60～80年代 90年代以后
时间轴
人性假设理论的结构
1.工作并非天生可厌的.人们要求对自己的参与拟定的目标做出贡献
假 设 要 点
2.绝大多数人能够运用更多的创造力,责任,自我指导和自我控制,超 过了他们现在所人工作的要求.
政 策
提 供
1.管理者的任务是设法利用"未开发"的人力资源.
第六章 领导
第三节 领导理论
问题导引
不同时代的领导者是否具有不同的 特性? 特性? 优秀领导者的权力主要来自组织还 是来自自身? 是来自自身? 改进领导效果是否有技巧? 改进领导效果是否有技巧?
沟通在管理中的作用
个体目标与组织目标一致
激励措施
需求分析
领导方式
人性假设 人际沟通
管理者与领导者的差异
(二)俄亥俄州立大学的四分图理论 "抓组织"(创立结构)包括组织设计,明确职责和关 抓组织" 创立结构)包括组织设计, 系,确寇工作目标等. 确寇工作目标等. "关心人"(关怀体谅)包括建立相互信任的气氛, 关心人" 关怀体谅)包括建立相互信任的气氛, 尊重下级意见,注意下级的感情和问题. 尊重下级意见,注意下级的感情和问题.
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4 3 2 低 1 1.1型管理:为完成工作 和保持组织士气所需要的 最低限度的努力 1 低 2 3 4 5 6 9.1型管理:以几乎不考 虑人的因素影响的方式安 排工作,获得效率 7 8 9 高
对生产的关心
权变领导模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 强 1 明确 弱 2 有利 任务型 好 不明确 强 3 弱 4 强 5 明确 弱 6 强 7 差 不明确 弱 8 不利 任务型
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中间状态 关系型
关系导向型 ( 高 LPC 分 )
任务导向型 ( 低 LPC 分 )
领导生命周期
(高) 关 系 型 领 导 行 为 (低) 高 成熟 高关系 低工作
参 与 式 说 服 式
高关系 高工作
S3 S4
授 权 式
S2 S1
命 令
低关系 低工作 工作型领导行为 较高 较低
高工作 低关系