纵向组织结构设计教材(PPT 66张)
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行面对面地、深入具体的
领导 ②不需设副职和助手，领 导关系明确； ③管理层次多，各级主管
职务多，下属晋升机会多。
扁平型组织结构的评价
优点： ①信息传递速度快、失真少； ②管理人员配备少，节省管理费
扁平结构
缺点：
缺点： ①领导管理幅度大，负担过重，难
①领导管理幅度大，负担过重，难 以进行深入具体领导；
4、确定具体的管理幅度
将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。
管理幅度标准值
12
12
管理幅度的变动性
• 下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小
主管人员有助手 下属人员在同一地点工作
下属人员的工作高度相似
下属人员对工作有经验 主管领导能力强 规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依 管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。
管理幅度为8人，管理层次 为4层，管理人员585人，少 5 780人。
有效管理幅度是有限的
• 管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用 的是管理幅度。
一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的， 能够有效管理下属的人数也是有限的； 另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限 制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在 没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。 在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增 大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运 营效率降低。
以进行深入具体领导；
用；
③便于领导层了解基层情况； ④主管领导较多的下属，工作负
②对领导人的素质要求高；下属素 ②对领导人的素质要求高；下属素
质如不高也会很累； 质如不高也会很累；
③因下属多，协调难度较大 ③因下属多，协调难度较大； ④下属职务提升机会较少 ④下属职务提升机会较少； ④上级如果能力或精力不足时，往 ④上级如果能力或精力不足时，往
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管理层次的定义
• 管理层次：指从组织最高一级管理组织（如 CEO）到最低一级管理组织的各个组织等级， 每个等级即为一个管理层级。
• 管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。 • 企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的 层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。
经验参考：高层管理幅度介于4-8人，基层管理幅度8-15人
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高耸型组织结构的评价
优点：
①主管人员管理幅度小， 有足够时间精力对下属进
高耸结构
缺点：
①层次多，需配备较多管理人 员，协调工作量大，增加了管 理费用；
②信息传递速度慢，容易发生 延误或失真、衰减，对市场变 化反应迟钝 ③上级管理幅度过小，必然会 干下级的活。 ④员工不用动脑，只需服从上 级指示，创造性得到压制。
担重，通常会更乐于让下级享有
更充分的职权，可以激发下属干 劲和创造性。
往需要配备副手，由此产生新的协
调问题。
调问题
15
往需要配备副手，由此产生新的协
管理层次既不要过多，也不要过少
总经 理 生产 副总 生产 总监 生产部 经理 车间 主任
师长
连长
16
管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势
• 扁平化的必然性： • 扁平化的可能性：
独地发生来联系；
（2）直接的组合关系，如A和C谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的
关系。
7
7
主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个
单一关系 组合关系 交叉关系
Ａ－Ｂ Ａ－Ｃ Ａ－Ｄ
Ａ－Ｂ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｃ及Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ及Ｄ Ａ－Ｄ和Ｃ及Ｂ
下属工作的复杂性
上司协调工作
上司指导与控制的工作量
上司计划工作量
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影 响程度
按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。
10
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各变量对主管工作负荷量的影响程度表
影响变量
11
wk.baidu.com11
3、确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后 根据主管人员的具体情况进行修正。
6
国外对管理幅度的定量研究
•
法国的格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系数
量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数
增加时，管理者和下属间的人际关系将以几 何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复
杂度急剧上升。 将上下级关系可以分为三个类型：
（1）直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单
战略决策层
经营指挥层 专业管理层
作业操作层
3
管理幅度的定义
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人 员的人数。
4
管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次之间成反比例关系。
1 4 16 64 256 1024 4096 高耸 结构 1 8 扁平 结构
64
512
4096
管理幅度为4人，管理层次 为6层，管理人员1365人
• 市场需求千变万化，机会稍纵即逝， 快速反应至关重要 • 以人为本时代来临，员工追求工作自主性
• 信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 • 人员素质和独立工作能力普遍提高
一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争
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实施扁平型结构需要具备必要的条件
人员素质（包括上/下级）不很高 许多工作的处理尚未标准化、规范 化或管理基础较差，需要人盯人 办公信息化条件不是很好
第三章 纵向组织结构设计
一．管理层次设计 二．职权设计 三．总部管控模式设计
1
学习目标
• 1．了解管理幅度与管理层次的概念及相互关 系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及 高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁 平化的发展趋势及其适用条件 • 2．了解组织中职权的分类，掌握职权配置的 原则与方法 • 3．了解总部管控模式的分类及其影响因素， 学会总部管控模式的确定方法
Ｂ－Ｃ Ｂ－Ｄ Ｃ－Ｂ Ｃ－Ｄ Ｄ－Ｂ Ｄ－Ｃ
相互关系的总和
S＝n（2n-1+n-1）
8
•
经调查，美国100家大企业总经理的管理幅度得 出：管理幅度最小的是1个人，最多2４个人，其 中6～12个人最多。
9
洛克希德公司19世纪70年代 对管理幅度标准值的研究
1、确定影响管理幅度的主要变量
下属工作的相似性 下属工作地点的相近性
行面对面地、深入具体的
领导 ②不需设副职和助手，领 导关系明确； ③管理层次多，各级主管
职务多，下属晋升机会多。
扁平型组织结构的评价
优点： ①信息传递速度快、失真少； ②管理人员配备少，节省管理费
扁平结构
缺点：
缺点： ①领导管理幅度大，负担过重，难
①领导管理幅度大，负担过重，难 以进行深入具体领导；
4、确定具体的管理幅度
将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。
管理幅度标准值
12
12
管理幅度的变动性
• 下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小
主管人员有助手 下属人员在同一地点工作
下属人员的工作高度相似
下属人员对工作有经验 主管领导能力强 规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依 管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。
管理幅度为8人，管理层次 为4层，管理人员585人，少 5 780人。
有效管理幅度是有限的
• 管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用 的是管理幅度。
一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的， 能够有效管理下属的人数也是有限的； 另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限 制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在 没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。 在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增 大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运 营效率降低。
以进行深入具体领导；
用；
③便于领导层了解基层情况； ④主管领导较多的下属，工作负
②对领导人的素质要求高；下属素 ②对领导人的素质要求高；下属素
质如不高也会很累； 质如不高也会很累；
③因下属多，协调难度较大 ③因下属多，协调难度较大； ④下属职务提升机会较少 ④下属职务提升机会较少； ④上级如果能力或精力不足时，往 ④上级如果能力或精力不足时，往
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管理层次的定义
• 管理层次：指从组织最高一级管理组织（如 CEO）到最低一级管理组织的各个组织等级， 每个等级即为一个管理层级。
• 管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。 • 企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的 层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。
经验参考：高层管理幅度介于4-8人，基层管理幅度8-15人
13
高耸型组织结构的评价
优点：
①主管人员管理幅度小， 有足够时间精力对下属进
高耸结构
缺点：
①层次多，需配备较多管理人 员，协调工作量大，增加了管 理费用；
②信息传递速度慢，容易发生 延误或失真、衰减，对市场变 化反应迟钝 ③上级管理幅度过小，必然会 干下级的活。 ④员工不用动脑，只需服从上 级指示，创造性得到压制。
担重，通常会更乐于让下级享有
更充分的职权，可以激发下属干 劲和创造性。
往需要配备副手，由此产生新的协
调问题。
调问题
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往需要配备副手，由此产生新的协
管理层次既不要过多，也不要过少
总经 理 生产 副总 生产 总监 生产部 经理 车间 主任
师长
连长
16
管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势
• 扁平化的必然性： • 扁平化的可能性：
独地发生来联系；
（2）直接的组合关系，如A和C谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的
关系。
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7
主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个
单一关系 组合关系 交叉关系
Ａ－Ｂ Ａ－Ｃ Ａ－Ｄ
Ａ－Ｂ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｃ及Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ及Ｄ Ａ－Ｄ和Ｃ及Ｂ
下属工作的复杂性
上司协调工作
上司指导与控制的工作量
上司计划工作量
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影 响程度
按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。
10
10
各变量对主管工作负荷量的影响程度表
影响变量
11
wk.baidu.com11
3、确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后 根据主管人员的具体情况进行修正。
6
国外对管理幅度的定量研究
•
法国的格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系数
量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数
增加时，管理者和下属间的人际关系将以几 何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复
杂度急剧上升。 将上下级关系可以分为三个类型：
（1）直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单
战略决策层
经营指挥层 专业管理层
作业操作层
3
管理幅度的定义
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人 员的人数。
4
管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次之间成反比例关系。
1 4 16 64 256 1024 4096 高耸 结构 1 8 扁平 结构
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4096
管理幅度为4人，管理层次 为6层，管理人员1365人
• 市场需求千变万化，机会稍纵即逝， 快速反应至关重要 • 以人为本时代来临，员工追求工作自主性
• 信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 • 人员素质和独立工作能力普遍提高
一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争
17
实施扁平型结构需要具备必要的条件
人员素质（包括上/下级）不很高 许多工作的处理尚未标准化、规范 化或管理基础较差，需要人盯人 办公信息化条件不是很好
第三章 纵向组织结构设计
一．管理层次设计 二．职权设计 三．总部管控模式设计
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学习目标
• 1．了解管理幅度与管理层次的概念及相互关 系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及 高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁 平化的发展趋势及其适用条件 • 2．了解组织中职权的分类，掌握职权配置的 原则与方法 • 3．了解总部管控模式的分类及其影响因素， 学会总部管控模式的确定方法
Ｂ－Ｃ Ｂ－Ｄ Ｃ－Ｂ Ｃ－Ｄ Ｄ－Ｂ Ｄ－Ｃ
相互关系的总和
S＝n（2n-1+n-1）
8
•
经调查，美国100家大企业总经理的管理幅度得 出：管理幅度最小的是1个人，最多2４个人，其 中6～12个人最多。
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洛克希德公司19世纪70年代 对管理幅度标准值的研究
1、确定影响管理幅度的主要变量
下属工作的相似性 下属工作地点的相近性