万达企业集团管理解读

内部资本市场
招兵买马打造万达金融 大规模的海内外扩张 计划需要强大的资金 管理能力支撑，目前， 万达金融板块各部门 负责人等主要高管还 处于招聘之中，包括 投资管理公司总经理、 资本运营部总经理、 资本运营部股权投资 主任等。 信贷的维系和扩张 资产扩张离不开信 贷的维系，万达集 团长期的合作银行 中，四大行、进出 口银行和招商银行、 渤海银行等股份制 银行长期赫然在列。 建行投资理财总监 王贵亚作为万达金 融的负责人曾主导 了建行资金对万达 商业地产的两次战 略投资。
由此可以得出：万达集 团应该是属于U形组织形 态（高度集权）
管控模式
万达采用高度集权化的管控模式， 除部分工程管理和销售实施放在区 域公司，其它大部分职能由集团总 部牢牢把控，所以应属于战略规划 型管理体制，集团总部积极参与下 属业务部门的战略开发。
分权
集权
战略管理 投融资管理 财务管理 人力资源管理 招商管理 规划设计 工程管理 销售管理 运营管理 信息管理
职能部门
总部的组织架构
专业委员会 专业委员会
1
商管总部
全称商业管理公司，负责万达地产租赁，工作量 为小店铺招商的30%
2
百货总部
负责万千百货的运营。
系统总部
3
院线总部
负责万达电影院线的运营，下设一个二级决策委 员会（影片发行立项 ）。 负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。 成立于2007年，下设设计部、营销部、计划部、 质量监管部四个部门。
系统总部
5 发展部 负责项目发展、拿地等工作。
职能部门
6
商务部
负责70%主力店及次力店的招商工作，编制14人。
7
投资部
负责项目集团投资事务。
总部的财务管理机构


万达集团财务管理模式中非常重要的便是 财务垂直管理办法。万达的财务条线 是直属万达总部垂直管理，也就是说地方上的财务经理，地方总经理室没有管 理权的，而反过来财务经理却有监督权。 财务管理监督点多面广、 存在的问题： 跨度大，且受地域、时 1.管理监督难度大，不利于风险防范。 间、人力等条件的限制， 容易滋生腐败。 联系少导致缺乏协调，垂直管 理部门和子公司在个人收入、 办公条件、人员素质、职称评 定上都有所差距，制约了财务 管理等工作

2014年12月23日，万达商业地产在港交 所挂牌上市。
公司简介
商业地产-万达的 第一支柱产业，已 在全国开业88做万 达广场 持有物业面积规模 全球第二
高级酒店-支柱产业之一 中国五星级酒店投资规 模 最大的的企业，已开业 55家五星和超五星级酒 店
万达四大 支柱产业
文化产业-支柱产业 之一，主要有大型 舞台演艺、 电影放映制作（万 达影院）、万达影 视制作、连锁文化 娱乐（大歌星）、 中国字画收藏。

2.与子公司联系少。
内部资本市场

背景：过去两年多来，王健林率领他的团队大肆的海外并 购，在不断地并购中，也筹划要建立起万达的金融板块， 打造他的资本市场版图，并将其注入金融基因。2014年年 会上，王健林曾经提出，“今年要推动2个目标公司上市， 这是投资管理中心的重点工作。”其中2个目标公司则包括 万达院线以及万达商业地产。
4
酒店总部
职能部门
5 项目中心
总部的组织架构
1 集团办公室 负责集团本部行政工作，编制15人左右。
负责整个集团HR工作。各系统、项目公司人力资源部， 集团各部室设有人力资源协调员。整个人力资源系统近 200人 。
2
人力资源部
专业委员会
3
成本控制部
负责项目的成本控制。
4
安全监督及 客户服务部
负责安全监督检查、财产保险计划实施、受理客 户投诉等服务 。
内部资本市场
两个目标公司上市 12月23日，万达商 业地产在港交所主 板挂牌交易，首日 48港元开盘后破发。 万达地产超过中广 核成为今年的新股 集资王，同时也是 香港近三年来最大 规模的IPO，美股有 阿里，港股就有万 达。 中国首富海内外扩张 4月22日,据香港电 台报道，福布斯中 文版公布今年华人 富豪榜，长和系 （长江实业、和记 黄埔）主席李嘉诚 以310亿美元净资 产蝉联首位,内地首 富是万达集团董事 长王建林，在华人 富豪榜排第五，资 产达151亿美元。
企业集团财务管理案 例wenku.baidu.com—万达集团
财管一班第八组： 陈真菊 苏骞 石彤 王一 沈夏芸
目录
公司简介
企业集团的管理控制模式
总部功能与组织架构
集团内部资本市场
公司简介

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、 文化旅游和连锁百货四大核心产业。

截至2014年，企业资产5341亿元，年
收入2424.8亿元。已在全国开业110座 万达广场，71家酒店（其中68家五星级 酒店），6600块电影屏幕，99家百货 店。
机构设置
按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。每个部分 分别由一名副总裁负责，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁 只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的 管理。
总部功能
领导功能 制定集团战略方向，管理集 团业务组合即四大核心产业。 建设“国际万达，百年企业” 集团企业文化，培育集团核 心竞争力。 绩效获取 审核批准下属企业的战略目标， 管理考核下属企业的绩效，监督 和管理下属公司的财务状况。如 在管理模式上采用财务总监委派 制。
运营服务和专家支持 包括提供各种共享服务、信 息技术支持、质量标准、保 险、养老金管理、人事财务 处理、政策咨询、教育与培 训、国外服务。
总部的组织架构
1
投资决策委员会
负责集团投资的决策。
专业委员会 专业委员会
2
招投标委员会
负责项目的招投标决策。
3
商业规划研究院
系统总部
2006年，为开发城市综合体产品而成立。 是整个商业地产产业链条的基础。院长 由副总裁兼任。职能：负责产品的结构、 机电、立面、装 修等设计。参与前期选址，产品线控。 编制90人。
连锁百货-万千百货 成立于2007年，现 已在北京、上海、 南京、成都、武汉 等地开业78家百货 店
组织形态
组织形态

万达——集权的极致




总部集权：万达项目总经理，在中央集权的思路下，角色 作用被大大弱化，被轮换是家常便饭。王健林原话是， “不存在不服从，不服从就解雇，大家都想在北京、上海 了，那你公司怎么发展呢。当然特殊情况也讲人情。” 垂直扁平管理：成本部门、财务系统、人力资源系统以及 质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线。 内部审计制度：万达要求审计部门要懂业务，有权威，保 证不冲高压线。 总部集权、垂直管理、强调内审，将万达定义成一个力度 极其聚焦的组织体系。