百胜餐饮集团财务控制

百胜餐饮集团财务控制
3百胜餐饮集团财务控制现状
百胜餐饮集团的基本情况，组织架构、财务控制现状这三个主要部分作为
研究百胜餐饮集团财务控制的基础，是全文中必不可少的一部分。

3.1百胜餐饮集团概况
百胜餐饮集团在中国成立于1987年，属外商独资企业，集团现有三十三个
法人公司。

主要经营:美国风味的肯德基家乡鸡快餐餐厅业务，生产及销售肯
德基国际控股有限公司认可的食品和饮料及有肯德基商标的促销用品，对经营餐厅、炸鸡提供咨询服务。

该集团通过“肯德基”这一品牌把快速餐饮这一符合现代人生活节奏和饮食需求的用餐模式通过每一家餐厅都比较好地执行出来，同时没有拘泥于外国品牌的传统，大胆推出了许多“本土化”产品，并受到消费者的欢迎。

真正做到了时刻把握消费者需求，在与消费者的互动中学习、实践、成长，“立足中国，融入生活”。

到2007年3月底，己在中国的450多个城市开设了超过2100多家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。

到目前为止，百胜餐饮集团已是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

员工人数超过16’万名。

从第1家餐厅开始，肯德基100%采用.中国本土鸡肉原料。

2007年中国百胜的营业额为215亿人民币，是百胜全球餐饮集团中增长最迅速的部分。

最近几年其连锁门·店数以平均每年净增加大于400家的数目递增，其利润的提升水平以平均每年不低于20%的比例强势成长。

尤其是最近五年更是迎来了飞速发展(参见表3一1“百胜中国餐饮门店数，’)。

3.2百胜餐饮集团组织架构
百胜餐饮集团的中‘国业务隶属于百胜餐饮集团中国事业部，在组织管理上
从全球国际区域上采用事业部型结构，即以美国本部为总部下设国际事业部，中国事业部，等相关的事业部并以事业部为单位，通过对其经营品牌的产品或服务的经营结果负责;而在每一个事业部内部采用职能性结构的组织形式实现
经营管理，这样一来它将事业部型结构及职能型结构的优点有机地结合起来，有效的规避掉以上两种组织形式的缺点。

考虑到受地域限制及业务国际化扩大的需求，这样做可以不仅易达成每一事业部的结果与目标，同时它在每一个事业部内部通过服务专门化与服务共享的方式可以实现成本节约的目的。

百胜公
司的管理始终以管理区域为中心进行中国区的业务管理，下设北京、上海百胜、上海P、广州、深圳、沈阳、天津、青岛、西安、武汉、成都、南京、苏州、
无锡、杭州、福州16个管理区域，在以上区域内下辖33个法人公司，其法人公司核算与管理业务则由这16个大区负责。

在每个管理中心内再以品牌与管理权限进行授权，以管理中心的总经理负责制开展相应品牌的经营业务，各区域内职能部门也以区域为基础，分别向不同品牌以服务共享的方式提供专业的服务与业务辅助。

具体见图3一l“百胜餐饮集团组织架构”
百胜餐饮集团在组织管理上采用事业部模式，在每一个事业部内采用职能
性结构的组织形式，这样一来它不仅易达成每一事业部的结果与目标，同时它在每一个事业部内部通过专门化与服务共享实现成本节约的好处。

在每个管理区域内采用总经理直线管理本品牌经营部门并对经营结果直接负责机制，为了降低资源的重复配置、减少人员，发挥职能部门的专业化的优势与功能，通过服务共享的方式以区域为单位采用虚线管理的方式。

职能部门的直线管理的主管部门则为总部的本职能团队。

3.3百胜餐饮集团财务控制现状
有效的财务控制与清晰的组织架构与明确财务分工密不可分，在西方国家，
企业的财务机构与会计机构是分别平行设置的，它们在工作中密切协调，相互联系的。

川百胜餐饮集团财务部组织架构分总部组织架构与区域组织架构两种形式。

具体见下图3一2“财务部组织架构”及图3一3“区域组织架构”。

在总部层面不仅以控制为本，以企业策划为方面、资金筹划为支持、资产保护为保障等角度来安排分工。

而且分工对于各个区域的传达与落实更通过区域财务总监为桥梁进行执行与追踪。

它对于各类人才的专业知识要求非常高。

它的构成体现了全面的财务管理系统的合理性。

这里的财务总监的职责主要是担负财务控制的重要角色，策划总监的职责包含财务决策与财务分析。

而财务资金的预测则由财资总监全面负责。

区域财务部则由于机构与组织相对的缩小，对于财务会计的技能需要除了
是在财务、会计、税务、金融方面的专业技能需求之外，而且更侧重于执行层面及现场的实际解决问题能力，组织架构的设置则更具有相对综合性的特点。

此层面的重点是落实和强化执行力，确保控制到位性。

百胜餐饮集团的财务会计制度以我国企业会计准则为基础，并先后推广出
适合企业使用的“会计手册”和“财务政策&流程大全”。

在企业成立之初，结合中、美会计准则先行制定出一套利于企业会计帐务参考的会计手册，.这套手册在企业的成长中，被广泛推广;它又随着企业的发展及新的企业会计准则的
修订出台，在企业内部也经历了多次的更新与修订。

为了确保全国各区域财务操作的规范性、统一性，2002年通过一整年的安排及人力、物力的投入，终于于2003年年初全国又推了一套财务政策&流程手册，它包括32个篇章，它从
餐厅的零用金、零找金、营业收入、餐券售卖的操作要求、办法与相关帐务处理，到存货核算、新餐厅投资的在建工程结算、老餐厅的大修理改造、差店的关店操作，还到薪资核算、税收核算与缴纳，甚至还包括广告费、财务档案的管理等。

它不仅具有可操作性，同时这套政策&程序手册更具有指导性，被整
个财务称作“财务大全”。

公司成立之初财务核算就开始全面启动财务电算化，但当时的财务软件使
用是的单机版的太阳财务软件即SUNACCOUNT它在企业发展的初期
也基本实现了提高财务工作效率，利用计算机系统进行帐务处理与核算的结果。

但是随着集团餐厅数量增长越来多，企业发展速度越来越快，为了满足企业的成长需要，于2000年集团投资引进ERP系统一JDE软件，并在全国推广。

它的目的是利用ERP一JDE软件系统中财务模块与业务的模块高度集成的特点与功能，实现资源的时时在线监督与管理，从而实现集团内的流程再造和资源的整合。

它从此企业的管理迈进了一个新的台阶，为业务.的拓展与腾飞做好了准备。

但美中不足的是，由于ERP系统的全面上线，遇到了重多的阻碍因素，为了确保E即系统顺利地实施，项目小组在引进与开发此项目时，仅确保了财务的总帐模块与应付帐款模块的全盘弓i进，同时又考虑到餐厅固定资产管理的重要性与物流中心存货管理的必要性，对这两个模块的引进与开发的程度相对打了折扣。

而人事薪资系统与餐厅收入系统均未列在初始上线的考虑计划。

集团在财务控制方面最大的一个优点就是做到在所有的投资活动与经营活
动中能有效的运用财务数据的支持，从而为科学的决策提供了成功的保障。

就一个公司的投资活动来看，传统的比较普遍的做法是相信权威，这里的
权威大多不是技术专家的权威，而是企业领导的“拍脑袋”，靠经验在说话。

百胜公司在成立之初至今分成两个阶段。

阶段一，其成立的前十多年也不例外，是通过聘用有连锁餐饮业丰富工作
经验的人士来管理其品业务并派到各大区域负责业务的开拓，而这一类人基本上通过个人管理经验及不同领导风格对业务的发展起到相当重要的影响。

各区域发展节奏、做法不能实现完全的统一，虽然在初期的发展通过磨合与其新生事物的特点在人口超10亿的中国大地业绩也是较可观，但是其发展到一定阶段由于以下所列的现象无法充分体现连锁餐饮业的规模优势及专业化管理的优势。

造成整个项目盲目，随意，投资失败屡见不鲜。

就以开设餐饮门店为例，我们可以从以下四步曲发现其问题所在:
(1)投资立项前，一方面资金流不稳定，另一方面预估的准确性得不到保
证:缺乏计划性，完全是凭聘用的管理人员的经验得出，在做决策时也是过分
相信权威一听凭老板决定:
(2)实施投资一营建装修过程中，对细节的控制与进度把握一执行不到位，
信息反馈缺乏及时性，流程不具备可操作性，造成投资过度浪费:投资现场施
工完成，餐饮门店投入运营后次月起第三个月该门店在建工程的结转，即装修决算滞后，且存在严重超预算的投资，财务控制流于形式:
(3)餐饮门店开业后，扣除蜜月期影响(即餐饮门店开业前四个月的顾客
反响较热一带来高营业额，再加上前期的投资中花费的半变动费用如培训费，开店费均较高的因素等，均无法真实体现该门店的正常经营情况)，在未来24 个月以实际投资额与经营结果进行投资反馈工作疏于操作。

投资回顾中怠于总结:无法真正了解每个新开立的餐饮门店失败与成功的原因。

(4)每个开立的餐饮门店成立后，其成长过程中的真实状况少人关注，而
仅重视结果，对于出现状况的门店，未能及时采取有效的补救措施，任其自流至最终关店的结果。

即生下了孩子不舍得养，听之任之。

阶段二:·当企业经历十年的成长历程后，发现发展的步子迈的不够大，且
在管理过程中控制存在很大的问题，当总部的决策层意识到这一现状后，面对其未莱高速发展的的策略和目前所面临的瓶颈。

于是他们开始着手调整做法，一方面重视财务数据的影响，加强财务控制的执行:另一方面管理部门转向职
能化，从而发挥专业部门的优势，加快了其发展的速度。

调整后的做法是从项目选择到资金投放，其前期预估分析离不开财务数据的支持为基础;然而项目
在实施过程中到实施结果也有良好的财务控制在保障及持续有效财务分析在跟进，确保经济活动的无偏差，即纠偏过程也不松懈。

相对集中型财务控制模式得到彻底的推广，这是一种集权与分权相结合的
模式。

但是相对而言，集权要多于分权，即母公司集中关系整个集团战略发展的财务控制权，如掌握着筹资权、投资权、分配权等，而下属子公司在母公司规定的权力范围内拥有独立的资金使用权和经营权，而且这些权力的实施会受到母公司的直接监控。

同样我们可以从调整后的财务控制四部曲内容中，透过其近十年的的调整
的实际状况，来分析其茁壮成长的根源所在。

为了日后更有利地拓展企业的经营业务与管理能力，挖掘其不足之处，设计有效的改进方案，寻求更大的发展空间。

内部审计是非常有效的一项内部控制程序，运用得当的话，能及时有效的
发现企业管理上存在的问题并提出纠正措施。

‘:，’
控制的到位性通过监督、检查的手段来衡量，财务审计工作当然不可缺少。

百胜餐饮集团的内部审计形式多样、审计内容具体、审计频率细密、审计工作人员也基本是由外部及内部专业的审计团队来执行。

审计结果由下面四个方面组成:即优秀(Excellent)、好(Good)、满意(Satisfa。

tory)、需要改进(Need
工mprovement)。

对全国的统一要求是至少达到“好”以上。

通过这10多年的治理及事后的审计监督，最近5年的内审结果可以证明，集团的内控环境己完全形成了良好的运作模式及氛围。

目前在集团内的审计内容涵盖的工作有以下几方面:
(l)外部审计由两组审计师完成，一组是区域核算中心本地的会计事务所
执行的每年一度的年度审计报告，企业所得税审计报告;另一组则是由美国总
部在全球指定的国际性会计事务所一毕马威会计师事务所参与执行的公司审计一{orporateAudit:SOX404审计的复审，即美国萨班斯法案404节，它是指
为防范欺诈行为、挪用和经营损失的工具，涉及了与大多数管理者相关的基本职能，如控制环境、风险评估、控制作业、住处与沟通和监控等，有助于在流程层面上控制经营管理活动。

它是对于以上各处操作流程环节内部审计的核实与确认一环。

(2)内部审计队伍应从单纯的财务人员构成向具有综合知识和能力的多元
化高素质人才的结构转换。

“”百胜集团内部审计也则三类不同的人员完成，其中第一类是由财务部门的专业审计人员组成，第二类是由各职能部门内部专设
的扮演自查的资深工作人员组成，第三类是由资产保护部的人员成。

l)第一类专业审计人员的组成是由两组审计人员来执行，一组是直接由百
胜集团的美国的审计团队执挣，另一组则是由百胜集团的中国总部的审计团队来执行。

具体分工如下:美国的审计团队重点放在每年度的公司审计及专项审计。

公司审计是指根据中国区控制环境的评估每隔2一4年进行的全面审计;专项审计、工程审计，固定资产审计与租赁项目审计、采购审计、广告费审计、薪资一人事系统审计。

中国的审计团队重点放在每年度的资产负债审计一B/S Review，萨班斯404审计，即50X404审计;
2)第二类专业职能审计人员是由各职能部门内部声指定资深工作人员组
成，主要是从事专业职能审计如营建部的在建工程审计、开发部的租赁合同审计等一系列的审计工作。

他们主要是从事全国范围的本职能部门内部的流程操作的审计，更注重细节，更具有可比性，更利于回馈操作的内容和优化操作流程，使流程更具有可操作性。

3)第三类资产保护审计是由独立的一组人马组成，仅负责向首席财务长报
告，相当于国家的“纪检委”角色。

具备绝对的独立性，需要按公正、客观的尺度将审查、稽核的结果直接汇报给高级管理人员。

稽核内容包括定期检查餐厅的资产安全，现金失窃，员工违纪的调查与追
踪;这是例行的要求与做法，根据AP稽核的结果与风险评估，本地区区经理再行按要求进行追踪稽核;集团内出现大的违规操作的检查，以及800行为准则
热线的报案、投诉以及匿名信方式的揭发的舞弊行为。

随着企业规模的扩张和权责的分离，舞弊是所有企业不得不面对的问题。

内部控制的发展历程表理，舞弊防范始终是内部控制的基本职能。

舞弊审计离不开内部控制的测试与评价，内控测评可以为舞弊审计提供线索。

健全有效的内部控制也能够对管理舞弊发挥预防、发出和阻止作用。

【’2’
百胜集团在舞弊调查可通过下面的流程图3一4“舞弊调查过程”来体现，
基本上需要通过立案与结案的判断来确定是否向前操作。

4百胜餐饮集团财务控制成功与不足之处
百胜餐饮集团今天的成功与其强大的财务控制体系息息相关，但任何事物
都是一分为二，需要用辩证的观点进行客观的评价。

4.1百胜餐饮集团财务控制成功之处
百胜餐饮集团在二十年的发展过程中，其财务制度、人员架构、控制体系
已经构建的较成熟，在日常操作经营中已形成良好的财务控制环境，再辅以持
续的财务流程优化，运用有效的各项财务工具和以预算为标准的分析来为管理
层进行决策提供支持。

其目前的财务体系在餐饮连锁行业可以树立成典范，尤
其可以为国内餐饮连锁业同行效仿。

(l)财务控制方法上有效地运用授权批准控制法，它明确规定涉及会计
及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管
理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。

授权批准是指企业在办理各项经
济业务时，授权批准控制可以保证企业按既定的方针执行业务，防止出现滥用
职权行为。

百胜公司的审批授权按权限及责任设计了五级授权审批，它们分别是:
第一级:区域总经理，另一个叫法是“市场经理”
第二级:中国总部总监，以各个专业职能总监为专业责任人，授权签
批人则是以负责该区域的营运总监为权限审批通过人;
第三级:高级管理人员，以副总裁团队为主，完全是由各职能团队的
最高级别负责人组成，如CFO--财务执行官，CPO一人事执行官，
CD于开发副总裁，BGM一营运副总裁，又叫品牌总经理，以上
人员统称为高级管理人员，并行使第三级的审批权限;
第四级:总裁，即企业的CE伍
第五级:则是美国总部
以五级审批权限界定后，它又根据企业经营的需求将审批权限分成两大部
分内容，即适用正常餐饮发展业务为主的内容和适用仓储配送货物为主的物流
中心为主的内容。

在此基础上又定义出三大类，它们是资本性支出，合同、订
单签署，付款批准。

表4一1以“审批权限表(一)一资本性支出审批权限”为例，五级审批权限可以让我们一目了然。

(2)审批项目明确、具体，指导性强，当然通过十多年的企业经营与成长
·的过程，我们也发现其在一定意义上具备较强的可操作性。

由于百胜集团目前主要以持续、快速发展多个品牌的餐饮门店为主，在投资运作餐饮门店过程中，资本支出审批则做为重要的一个篇章单独体现出来。

单就下表中资本性项目我
们可以发现其资本支出先是以大额支出做为要件单独列示，然后在其限额以下
再以类型如不动产、新品牌建设，除此之外就是其传统经营的门店开设新店，
以及老店的关店或非新店的重新装修及为上新产品而使用的新设备等的支出。

有关资本性支出审批的概要，详见下表4一2“资本性支出审批”:及表4一3“合同签定，
在实施资本性支出过程中，资金使用的前提必须通过合同约定的形式体
现。

合同签定及订单订立可按项目分类，细分为5个类别来指导日常的操作。

当然，做为以仓储、配送为主的物流中心，考虑其管理有别与传统经营的门店，
故特别要求和明确出来。

详见下表4一3“合同签定”:
(3)建立委员会审批制度，有效地发挥控制作用，进而降低企业的风险。

通过成立审批委员会，专用于审批较大金额项目和支出，如不动产委员，主要
用于对资本性支出的审批，通常是支出大于50万元的房产购买、新店投资、关
店的支出，它共由5人组成，它们别是总裁、CFO一财务官，CDO一开发副总裁，品牌总经理2人。

所有大额投资支出必须通过不动产委员会大于半数以上委员
通过才可生效。

由于这一机制充分发挥了小组成员集体的智慧，通过群策群力
的方式做出重大决策，有效地降低风险，确保项目的顺利开展。

在这一审批机
制的驱动下，在集团内部又先后推出一系列的专项审批委员会，如采购方面通
过招标方式选取、评估直接原材料、经营用设备及选取装修相关的供应商而采
购委员会，与IT相关软件与企业管理相关的系统管理委员会，与人员发展、晋
升相关的人员发展委员会，与利润管理相关的利润管理委员会，等一系列的委
员会审批机制，它有效地加强了企业的内部控制，从而在最大程度上弱化了风
险存在的可能性。

企业的发展需要一套切实可行的财务流程与程序来支持，其程序的梳理与
流程的规范从纵向与横向两方面均在持续地落实与执行，即上到管理决策层，
下到管理执行层:再以财务部为主导，各专业职能部门参与。

先是于2000年召
开了一次全国财务经理与区域总经理共同参加的“桂林会议”，在这次会议上明
是每个人责任”这一主旨，它是百胜集团内部财务控制的一次
从此把财务控制的重要性与财务参与管理决策的角色定位进行明确。

内、，“点。

择了确转
从此财务控制的重要性及必要性开始在全国各大区域达成共识，彻底改变了之
前区域总经理负责全面业务，业务与资金、理财管理全盘兼顾，而区域财务经
理仅是听命于总经理，无法以第三方的角度客观地起到真正的监督与控制的作
用的局面。

自2001年开始先是明确区域总经理对区域内各职能部门实行虚线管理，而各职能部门则是由总部的主管部门直线直接管理。

这一做法的切实落实
却是经历了长达5年多的历程，终于在2005年开始切实发挥专业职能部门的专
业优势，实现了“服务共享“这一管理模式。

有了专业职能部门的业务指导，同时提高了对内部控制的重要性的共识，
全国范围内自2000年始到2005年期间，先后从事会计手册更新、财务政策&
程序(Policy&Procedure以下简称P&P)手册的制定。

在这个过程中指定专人
牵头，对P&P进行修正、更新程序、流程，它涉及财务核算的各个方面，具体
要求、相关规则、操作办法和使用工具及注意事项。

为了确保P&P的指导性和
可操作性，在制定时有涉及其它部门共同协作的部分，则做到沟通讨论在先，
调整跟上，达成共识为前提。

所以这套P&P所涉及到的与各个部门、各个方面、各个操作细节、各个控制点的内容，均具有可操作性。

它对当今的业务具有举足轻重的参考价值与重要的指导意义。

‘
，确保落实财务控制点
好的财务控制需要有强大的财务数据做为支持，会更具有说服力。

集团在
评定投资的操作中，充分运用资金的时间价值来考核投资回报，以更有利于投
资者做出正确的投资决策，如NPV净现值、IRR投资回报率数据、PAYBACK
回收期等一系列财务概念来综合评定所有项目均在以下几个理财系统中得到运
用和体现。

集团投资的理财系统由下面几个主要系统工具来执行。

投资前预估
的财务分析模块(以下简称CAMODUEL)、投资过程中全方位追踪工具(以下
简称cATracking)、·投资完成后的评价NewUnitTrackingSystem(以下简称
NUTS系统)，是否继续投资一形象改造、还是关店时，在正常经营期中的结果
回馈中使用“平衡打分卡模板”(以下简称BSCMODUEL)等均是在每一个步
骤与环节上有相应的工具在辅助。

总结以上各步骤，我们可以通过下面的图4一1 “投资分析全流程”来进行解读。

下面我们就来解读一下财务模块，显示的内容及其作用:
投资前的投资预测分析财务模块一CAMODUEL:集团在投资新设门店所
必须使用和参照的一个工具，这个工具在投资分析中可以帮助使用人在投资前
进行较准确的预估和分析，也可以用于投资后的追踪与回顾参考。

从而做到投。