第十一节课：HRBP全攻略——六个盒子
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5/2018
六个盒子的拆解
5/2018
六个盒子在阿里
两个前提：
正式系统与非正式系统——正式系统 是组织声称要做的那些政策和程序；相反， 非正式系统是那些实际发生的行为。组织 内部的正式和非正式系统之间的差距越大， 组织的效率就越低。
组织与环境之间的契合——即现有组 织与组织应对外部需求的方式之间的差异。
讲师简介
创始人陈祖鑫
天津卫视《非你莫属》HR专家，独立讲师，HR实名俱乐部主编 2013年起，开展标杆游学活动，陆续走进200多家标杆企业 2014年起，组织《HRBP与人力资源转型》全国巡讲，走进国
内100多个城市 2015年起，聚焦《HRBP》产品，赋能成长型HR，助力企业转
型
5/2018
有效目标特征：
兴奋度 一致性 清晰
盒子2：组织/结构
诊断内容：
怎样组织我们自己以达成目标？ 分工、权责、边界
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：组织运转的效能如何？
5/2018
盒子3：关系/流程
诊断内容：
谁和谁怎样一起工作？ 关系、流程、氛围
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：合作是否顺畅？
培训： 在阿里会用六个盒子做工作坊，将某个特定的团队组织到一起， 达成整个团队的共识，让团队可以做出改变。
拉通： 很多的新晋管理者是没有全局视角的， 六个盒子可以让这些管理者有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。
5/2018
具体用法
盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
诊断工具：建立全面的组织视角， 从解决单个问题到更全面看组织。 沟通工具：是一套简洁的语言， 就组织状态开启有效的沟通。
5/2018
诊断内容：
是否维持各个盒子平衡？ 领导、管理、团队
诊断依据：
领导力、管理水平如何？ 调节手段有哪些？效果怎么样？ 如何获得其他盒子的状态反馈？
六个盒子的适用场景
5/2018
应用场景
01 02 03
组织诊断工具： 作为外部的专家可以通过六个盒子对组织进行诊断， 从而看出这个组织处于一种什么状态下。
5/2018
分享大纲
组织诊断与六个盒子 为什么 要建立信任
六个盒子的拆解
建立信任的
六个盒子的适用场景
主要方法
建立信任 的小提示
5/2018
组织诊断与六个盒子
5/2018
什么是组织诊断
概念：指在对组织的文化、结构以及环境等各种因素的综 合考核与评估，确定组织是不是要变革，如何变得 更好满足组织的可持续发展。
支持／工具——支持组织工作的系
05 统和流程是怎么样的？
作用：协调资源，扩大影响力
管理／领导——确保其他五个盒子
06
是否处于均衡的状态。若失衡时要
采取怎么样的行动及时修正？
作用：发现问题，及时调整
盒子1：使命/目标
诊断内容：
我们为谁创造什么价值？ 使命、目标、基本理念
诊断依据：
是什么：是否清晰明确？ 怎么样：内部一致性如何？ 使命感：是否为之兴奋？
5/2018
盒子4：回报/激励
诊断内容：
如何激发员工努力？ 形式、内容、效果
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：是否激发了正向行为
5/2018
盒子5：支持/帮助
诊断内容：
是否有效帮助业务成功？
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？ 怎么样：执行过程是否有效？
5/2018
盒子6：领导/管理
偏向数据分析 源自大量的文献资料与书籍
偏向经验知识 源自组织内部的专业人士一手实用而宝贵的信息
5/2018
组织诊断与医学诊断的区别
A 反对“组织可能出了问题”的潜在假设 B 组织诊断是发展导向的 C 组织诊断更强调合作精神
4/2018
卢因“力场分析”
概念：
任何一个组织中都存在两种力量：推 动变革的力量以及阻碍变革的力量。如果 这两组力量的实力均衡，组织就会处于均 衡状态。为了发生变革，驱动力必须超过 制约力，从而打破平衡。
5/2018
组织诊断层次的分析
5/2018
什么是组织诊断
诊断是一种对组织当前如何运作的理解过程。 核心在理解组织有效性的驱动因素。
专业定义： 主要有三个步骤： 一、收集组织当前运作的相关信息 二、分析数据 三、根据诊断信息，为组织变革和发展提供干预措 施
5/2018
组织诊断模型的建模逻辑
逻辑1 逻辑2
优点：
有助于人们识别哪些力量是能够改变 的，哪些力量是不可改变的，从而促使人 们集中精力去应付那些能够消除的阻力。
5/2018
麦肯锡7S模型
要素：
“硬件”要素：战略(Strategy)、结构 (Structure)和制度(Systems)
“软件”要素：风格(Style)、员工(Staff)、 技能(Skills)、、共同价值观(Shared Values)
核心逻辑：
问题不是来自于模型的逻辑推演，而 是通过问题归纳出模型。
使命/目标 关系/流程 领导/管理 组织/架构
帮助机制
奖励/激励
5/2018
阿里OD如何应用六个盒子
雷达图：
在阿里巴巴，六个盒子不只是一个诊 断模型，也是一个团队对话和沟通的工具。 比喻成雷达屏幕，事实告诉我们组织发生 了什么，为了明了什么是组织当下需要突 破的，不仅要关注独立闪烁的点，还要关
注整个屏幕。
支持&工具
使命&目标
管理&领导
两个视角：
奖励&激励
第一视角：“从未来看现在”的能量—— 穿越思维
第二视角：“从客户看我们”的视角—— 用户思维
关系&流程
结构&组织wenku.baidu.com
5/2018
六个盒子内容
使命／目标——目标是否明确，组
01
织是否有清晰的使命？员工是否理
解并认同公司的使命?
作用：指明方向，使众人行
结构／组织——企业内部工作是如
02
何被分配的？考虑到使命时，人力
资源的分配是否合理?
作用：排兵布阵，知人善用
关系／流程——公司各单元协调的
03
方式是怎么样的？缺乏协调是否会
引起矛盾？
作用：建机制，造土壤
5/2018
奖励／激励——考察所有需要完成
04 的任务是否都有相对应的激励措施。 奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 作用：梦想驱动，奖谁罚谁
优点：
提醒管理者，软件和硬件同样重要。
缺点：
对组织内部进行很多透彻分析，但忽 略了对组织外部环境的分析。
5/2018
杰·加尔布雷思星型模型
五类策略：
战略、架构、流程、奖励/回报、人力 资源管理
潜在含义：
组织的含义决不局限于组织结构本身， 不同的战略会导致不同的组织形态。
五个杠杆：
战略、人员、结构、流程、报酬
六个盒子的拆解
5/2018
六个盒子在阿里
两个前提：
正式系统与非正式系统——正式系统 是组织声称要做的那些政策和程序；相反， 非正式系统是那些实际发生的行为。组织 内部的正式和非正式系统之间的差距越大， 组织的效率就越低。
组织与环境之间的契合——即现有组 织与组织应对外部需求的方式之间的差异。
讲师简介
创始人陈祖鑫
天津卫视《非你莫属》HR专家，独立讲师，HR实名俱乐部主编 2013年起，开展标杆游学活动，陆续走进200多家标杆企业 2014年起，组织《HRBP与人力资源转型》全国巡讲，走进国
内100多个城市 2015年起，聚焦《HRBP》产品，赋能成长型HR，助力企业转
型
5/2018
有效目标特征：
兴奋度 一致性 清晰
盒子2：组织/结构
诊断内容：
怎样组织我们自己以达成目标？ 分工、权责、边界
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：组织运转的效能如何？
5/2018
盒子3：关系/流程
诊断内容：
谁和谁怎样一起工作？ 关系、流程、氛围
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：合作是否顺畅？
培训： 在阿里会用六个盒子做工作坊，将某个特定的团队组织到一起， 达成整个团队的共识，让团队可以做出改变。
拉通： 很多的新晋管理者是没有全局视角的， 六个盒子可以让这些管理者有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。
5/2018
具体用法
盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
诊断工具：建立全面的组织视角， 从解决单个问题到更全面看组织。 沟通工具：是一套简洁的语言， 就组织状态开启有效的沟通。
5/2018
诊断内容：
是否维持各个盒子平衡？ 领导、管理、团队
诊断依据：
领导力、管理水平如何？ 调节手段有哪些？效果怎么样？ 如何获得其他盒子的状态反馈？
六个盒子的适用场景
5/2018
应用场景
01 02 03
组织诊断工具： 作为外部的专家可以通过六个盒子对组织进行诊断， 从而看出这个组织处于一种什么状态下。
5/2018
分享大纲
组织诊断与六个盒子 为什么 要建立信任
六个盒子的拆解
建立信任的
六个盒子的适用场景
主要方法
建立信任 的小提示
5/2018
组织诊断与六个盒子
5/2018
什么是组织诊断
概念：指在对组织的文化、结构以及环境等各种因素的综 合考核与评估，确定组织是不是要变革，如何变得 更好满足组织的可持续发展。
支持／工具——支持组织工作的系
05 统和流程是怎么样的？
作用：协调资源，扩大影响力
管理／领导——确保其他五个盒子
06
是否处于均衡的状态。若失衡时要
采取怎么样的行动及时修正？
作用：发现问题，及时调整
盒子1：使命/目标
诊断内容：
我们为谁创造什么价值？ 使命、目标、基本理念
诊断依据：
是什么：是否清晰明确？ 怎么样：内部一致性如何？ 使命感：是否为之兴奋？
5/2018
盒子4：回报/激励
诊断内容：
如何激发员工努力？ 形式、内容、效果
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？ 怎么样：是否激发了正向行为
5/2018
盒子5：支持/帮助
诊断内容：
是否有效帮助业务成功？
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？ 怎么样：执行过程是否有效？
5/2018
盒子6：领导/管理
偏向数据分析 源自大量的文献资料与书籍
偏向经验知识 源自组织内部的专业人士一手实用而宝贵的信息
5/2018
组织诊断与医学诊断的区别
A 反对“组织可能出了问题”的潜在假设 B 组织诊断是发展导向的 C 组织诊断更强调合作精神
4/2018
卢因“力场分析”
概念：
任何一个组织中都存在两种力量：推 动变革的力量以及阻碍变革的力量。如果 这两组力量的实力均衡，组织就会处于均 衡状态。为了发生变革，驱动力必须超过 制约力，从而打破平衡。
5/2018
组织诊断层次的分析
5/2018
什么是组织诊断
诊断是一种对组织当前如何运作的理解过程。 核心在理解组织有效性的驱动因素。
专业定义： 主要有三个步骤： 一、收集组织当前运作的相关信息 二、分析数据 三、根据诊断信息，为组织变革和发展提供干预措 施
5/2018
组织诊断模型的建模逻辑
逻辑1 逻辑2
优点：
有助于人们识别哪些力量是能够改变 的，哪些力量是不可改变的，从而促使人 们集中精力去应付那些能够消除的阻力。
5/2018
麦肯锡7S模型
要素：
“硬件”要素：战略(Strategy)、结构 (Structure)和制度(Systems)
“软件”要素：风格(Style)、员工(Staff)、 技能(Skills)、、共同价值观(Shared Values)
核心逻辑：
问题不是来自于模型的逻辑推演，而 是通过问题归纳出模型。
使命/目标 关系/流程 领导/管理 组织/架构
帮助机制
奖励/激励
5/2018
阿里OD如何应用六个盒子
雷达图：
在阿里巴巴，六个盒子不只是一个诊 断模型，也是一个团队对话和沟通的工具。 比喻成雷达屏幕，事实告诉我们组织发生 了什么，为了明了什么是组织当下需要突 破的，不仅要关注独立闪烁的点，还要关
注整个屏幕。
支持&工具
使命&目标
管理&领导
两个视角：
奖励&激励
第一视角：“从未来看现在”的能量—— 穿越思维
第二视角：“从客户看我们”的视角—— 用户思维
关系&流程
结构&组织wenku.baidu.com
5/2018
六个盒子内容
使命／目标——目标是否明确，组
01
织是否有清晰的使命？员工是否理
解并认同公司的使命?
作用：指明方向，使众人行
结构／组织——企业内部工作是如
02
何被分配的？考虑到使命时，人力
资源的分配是否合理?
作用：排兵布阵，知人善用
关系／流程——公司各单元协调的
03
方式是怎么样的？缺乏协调是否会
引起矛盾？
作用：建机制，造土壤
5/2018
奖励／激励——考察所有需要完成
04 的任务是否都有相对应的激励措施。 奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 作用：梦想驱动，奖谁罚谁
优点：
提醒管理者，软件和硬件同样重要。
缺点：
对组织内部进行很多透彻分析，但忽 略了对组织外部环境的分析。
5/2018
杰·加尔布雷思星型模型
五类策略：
战略、架构、流程、奖励/回报、人力 资源管理
潜在含义：
组织的含义决不局限于组织结构本身， 不同的战略会导致不同的组织形态。
五个杠杆：
战略、人员、结构、流程、报酬