投行案例分析

并购案——总结
• 由上面的一些粗略的分析 来看，总体来说这个并购 案对两个企业，无论是收 购方联想或者是剥离方 IBM来说都是有诸多利处 的。经过这几年的观察来 看，双方都基本达到了各 自的初衷目的，成功创造 出一个双赢的局面。但我 们也不能忽视了其中可能 存在的一些问题。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为 竞争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入 了亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售 收入为95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿 美元，且在全球的排名由第一位后移到了第三位 (次于DELL和HP)。将PC机的生产分包出去，尤 其是分包给中国无疑是IBM降低生产成本的首选。
• 这三家私人股权投资机构在联想与IBM达成 协议之前就开始与联想密切接触，并在促 成联想与IBM的收购中起到了重要的作用， 同时三家投资方还为联想吸纳了20家银行 提供的5年期6亿美元的银行贷款。三大股 权投资银行在联想并购PC后仍起着重要作 用。从解雇第一个没过CEO，到引进dell的 阿梅里奥，到联想的一系列重要决策。都 是三家PE做的决定。
• 随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的 青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛
大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得 总计3.5亿美元的战略投资，其中德克萨斯太平洋 集团2亿美元、泛大西洋集团资1亿美元，美国新 桥投资集团5000万美元。联想集团则以每股1000 港元的价格，向这三家公司发行总共273万股非 上市A类累积可换股优先股和可认购2.4亿股联想 股份的非上市认股权证，三大战略投资者因而获 得新联想12.4%股份。
联想的收购动机
• 对于联想来说，要想国际化，
要想在较短时间内，把一个本
地品稗做成全球品牌，必须有
非同寻常的大手笔才可成功，
也需要长时间的各方面积累过
程。为此，寻求并购，寻找适
合自己发展的对象，成为联想
首要选择。而认真分析发现，
IBM的那根鸡肋PC业务是很合
适的下手目标。从联想的角度
看，尽管PC已是IBM的迟暮业
联想国际化战略的需求
• 在中国PC市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在PC领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
联想并购IBM案例分析
小组成员及分工
事件回顾
• 2004年12月8日，中国最大的电脑制造商、在中 国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团， 以12.5亿美元的价格，并购了IBM的全 球个人电脑业务，包括台式机和笔记本 电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制 造工厂、全球的经销网络和服务中心。新联想将 在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全 球著名的“think”商标的权利。这宗收购堪称太 平洋两岸商务往来历史上的一块里程碑，这是中 国大陆企业首次在美国进行几十亿美元的收购。
• 联想收购IBM全球PC业务时，过 桥贷款是其重要融资方式。在获得 过桥贷款之前,联想账面上有4亿美 元的现金。高盛在收购中担当了联 想的财务顾问，并为在2005年中 期即将到来的资产交割为联想提供 5亿美元的过桥贷款。
• 在整个财务安排上，当时自有现金只 有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿 美元现金的压力，与IBM签订了一份 有效期长达五年的策略性融资的附属 协议，而后在IBM财务顾问高盛的协 助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打 银行和工商银行获得6亿美元国际银团 贷款。
主机等利润率较高的硬件产品。
联想的收购代价
• 联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是 17.5亿美元，具体支付方式则包括6.5亿美 元现金、6亿美元的联想股票和5亿美元的 债务。股份收购上，联想以每股2.675港元 向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股 无投票权的股份。
并购桥梁——投行
务，但对联想仍有较大价值。
首先，扩大产能、提高市场占 有率、提升产品档次与质量；
联想发展战
其次，实现全球化经营；再次， 略的需要
提升联想管理水平与技术实力，
培养全球化管理人才。
联想的收购 动机
联想国际化 战略的要求
追求协同 效应
联想发展战略的需要
• 2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新 回归PC主业，确立个人计算机业务及相关业务作 为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务 和IT咨询业务。然而， 03/04财年的营业额由 02/03财年的202亿港元提高到231亿港元，而利 润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想 面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众 多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不 前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如 何突破PC业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管 理层首要考虑的问题。
IBM出售PC业务的原因
• ①出售PC部门以后，lBM可以 • ②更为重要的是，可以通过这
终于摆脱规模巨大但亏损不断
一交易获得进军中国的机会。
的PC业务。在此之前其PC业务
通过这次与联想的交易，其会
已经在连续几年有巨额亏损，
拥有其18 9％的股份。而且也
出售这一业务也符合IBM的长期
进一步通过在国内电脑市场具
发展战略。在IBM的发展历史中， 有最大影响力的联想集团来提
IBM一直坚持认为专注于高利润
Байду номын сангаас
升在中国的品牌影响力，开拓
率的业务更重要，此前，IBM在
这一个潜力十分巨大的市场。
1999年出售了网络设备业
务． 并在之后的10年中逐步退
出各种庞杂的硬件业务。目前，
IBM主要发展软件和服务业务。
并在继续销售服务务器和大型