组织结构设计

第五章组织设计

第一节组织与组织设计

第二节组织的部门化

第三节组织的层级化

第一节组织与组织设计

一、组织和组织结构

(一）组织含义：组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体.

组织的含义有三层意思：

第一、组织要有目标

第二、组织有人们的分工和协作

为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化

第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构。

.（二）组织结构的含义与特征

1、概念

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

.2、组织结构的特征

第一、复杂性：组织内部的分化的程度；分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织复杂性就越高。

第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为。规章制度越多，组织结构越正式化。

第三、集权性：决策权力在管理层级中的分布和集中程度

二、组织设计的必要性

.（一）组织设计的含义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

.个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题

.现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计

.管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动

.管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作

三、组织设计的任务与原则

1.任务：

建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

提供结构系统图：显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起即正式的职权关系

编制职务说明书：使人人都知道任职人员应该做什么事。为判断该职务提供依据

.为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作

–职能与职务的分析与设计

–部门设计

–层级设计

2 组织设计和原则

组织设计过程中应遵循的基本原则：

组织设计原则：（派生）

统一指挥原则、专业化分工原则、权责对待原则、控制幅度原则、柔性经济原则

3、组织设计的内容

（1）职能与职务的分析与设计：

以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。

职能设计的目标

.第一、列出职能清单

.第二、明确各职能之间的关系

.第三、分清主要职能和辅助职能

.第四、落实各职能的职责

（2）部门设计：

对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。

部门设计主要有两个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。

（3）层次设计：

是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。四、组织设计的影响因素

综合为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期

（决定）

决定组织结构的设计

（一）环境的影响

.环境可分为三类：

（1）高度确定的环境（2）比较确定的环境（3）很不确定的环境

.研究发现，在上述三种环境中，需要根据不同情况分别采取有机式和机械式结构

.（1）下，机械式结构是成功的

.（2）下，机械式是合适的，但需要调整

.（3）下，采用灵活的有机式的结构

(二)战略的影响

组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。

特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

Alfred Chandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——

公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；

战略决定结构，结构跟随战略

(三)技术的影响

琼.伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。

通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的——

技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。

愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。

.单件小批量技术-----有机式

.大批量生产技术-----机械式

.流程生产技术-------有机式

佩罗的研究

.他从二个方面对技术进行考察：

.第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目

.第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。

（四）组织规模的影响

组织的规模对其具有明显的影响作用

大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。

（五）组织的生命周期的影响

第二节组织的部门化

一、组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

部门化的三个基本原则

①因事设职和因人设职相结合的原则

当企业达到一定规模的时候，企业的正常运行需要靠系统来保障，而不是靠个人的经验或感情。因此，“事事有人做”“人人有事做”

②分工与协作相结合的原则

③精简（手段）高效（目的）的部门设计原则

二、组织部门化的基本形式与特征比较

（一）职能部门化

概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门

职能部门化的特点：

优点：

.能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动

.符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性

.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

缺点：

.不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工

.可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合

.部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现

.不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长

适用范围：

当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内

部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

（二）产品部门化

围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。

产品或服务部门化的特点

优点：

.有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争

.有助于比较不同部门对企业的贡献

.为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件