第三方物流项目管理
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第三方物流项目管理
第三方物流项目绩效评估的KPI(关键绩效指标体 系，Key Performance Indicators)
(1)仓库管理和操作指标体系：库存准确率，入库准确率， 出库准确率，货物破损率。
(2)运输服务指标体系：发货及时率，到货及时率，返单及 时率，客户投诉率，客户满意度，破损率，订单完成率， 急单完成率。
客户销售增长以及利润：表现为主要客户在供应 链产品上的年销售收入和利润率增长。
第三方物流项目管理
BSC-SC优点与不足
优点
外部衡量和内部衡量之间的平衡 目标和动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡
不足
各项指标难于度量 结构难于调整 执行难道较大
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
指标树法
指标树(或称指标体系)法是指通过设计一系列指标构 成的指标体系来全面反映第三方物流项目绩效。
第三方物流项目综合绩效E可用各子指标Ei的加权求和 来表示，即E=∑λEi，其中∑ λ =1；Ei同样可由下一阶 子指标Eij的加权求和来表示。
第三方物流项目管理
设计指标时应遵守的原则：
第三方物流项目管理
客户导向角度
供应链订单完成的总周期
供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订 单的总体的反应时间。
客户保有率
供应链利润持久的来源是核心客户。
客户对供应链柔性响应的认同
该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响 应速度的满意度。
客户价值率
客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务 过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。一般 公式是：
多因素投人的效率评估(包括所需全部劳动、物资、设备、能量 与其他投入等在物流行为改善中所起作用的评估)。
一般来说，第三方物流项目绩效的投入、产出总是可用成 本、质量、时间和柔性等因素来衡量。
第三方物流项目管理
第三方物流项目绩效评估的方法
指标树法 层次分析法 数据包络分析法 ROF法 平衡计分卡法
1978年由著名的运筹学家A. Charnes, W.W. Cooper和 E.Rhodes首先提出了一个被称为数据包络分析（Data Envelopment Analysis，简称DEA）的方法，去评价部门 间的相对有效性（因此被称为DEA有效）
通过明确地考虑多种投入（即资源）的运用和多种产出 （即服务）的产生，它能够用来比较提供相似服务的多个 服务单位之间的效率，这项技术被称为数据包络线分析 （DEA）。它避开了计算每项服务的标准成本，因为它可 以把多种投入和多种产出转化为效率比率的分子和分母， 而不需要转换成相同的货币单位。因此，用DEA衡量效率 可以清晰地说明投入和产出的组合，从而，它比一套经营 比率或利润指标更具有综合性并且更值得信赖。
第三方物流项目管理
ROF法
ROF法—资源(Resources)产出 (Output)柔性(Flexibility)
资源评价：库存水平、人力资源、
设备利用、能源使用、成本等
R
产出评价：客户响应、质量、产量
柔性评价：范围柔性、响应柔性
O
F
第三方物流项目管理
平衡记分卡法
Kaplan
Norton
（卡普兰） （诺顿）
供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间÷供应链响应 时间
供应链生产时间柔性
供应链持有成本
供应链目标成本达到比率
第三方物流项目管理
未来发展角度
重新设计产品及其流程 通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合 持续地改进供应链的信息流管理，使供应链伙伴 能够共享决策支持所需要的准确信息 每个供应链都需要随时注意外部市场的潜在威胁 和机遇，重新定义核心价值 相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比 率、流程改进效率等等。
(2)风险发生阶段——此时，风险已经发生，但尚未产生后果， 如果不及时采取措施加以处理，风险就会给项目带来危害；
(3)造成后果阶段——在这一阶段，风险造成的后果已经无法挽 回，只能尽量采取措施减少它对项目造成的危害。
项目风险同收益具有对称性
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
第三方物流项目风险防范对策
第三方物流项目管理
财务价值角度
供应链资本收益率：该指标由客户的利润除以在 此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用 其资产的增值性绩效的大小。
现金周转率：这是一个联系供应链的整个流程的 关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、 劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。
供应链的库存天数：反映了资本在供应链运营中 的库存形式的占用天数。
供应链内部运作角度
任务：能够在合理的成本下，以高效率的方式进行生产 关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的
实现核心竞争力 关键成功因素： 1、实现较低的流程运作成本 2、较高的运作柔性
——响应性3、提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期
第三方物流项目管理
BSC-SC的四角度目标及任务
第三方物流项目管理
BSC-SC的四角度目标及任务
客户导向角度
任务：在正确的时间，正确的地点，将正确的产品/服务以合理的价 格和方式交付给特定的客户，以满足和超过客户的期望
关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值， 达到客户满意
关键成功因素： 1、建立和保持与客户的密切关系2、快速响应并满 足客户的特定需求3、提高供应链客户群的价值
风险是人们无法对未来结果进行准确的预测而造成的 实际情况与主观预测之间的差异，所以这种差异不仅 能带来损失，还可能带来获利的机会。
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
第三方物流项目风险的特点
项目风险的客观性
项目风险的不确定性
项目风险的相对性
项目风险的可变性
项目风险的阶段性
(1)风险潜在阶段——在这一阶段中的潜在风险是没有危害的， 但是它会逐步发展成为现实的风险；
客户价值率＝调查评价值÷每份订单的成本 第三方物流项目管理
供应链内部运作角度
供应链有效提前期率。包括两个指标：供应链响应时 间和供应链增值活动总时间。
供应链响应时间＝客户需求及预测时间＋预测需求信息传 递到内部制造部门时间＋采购、制造时间＋制造终结点 运输到最终客户的平均提前期（或者定单完成提前期）
(3)数据录入工作评价指标：数据录入及时性，数据录入准 确性：
(4)进出口业务评价指标：报关及时性，单证处理及时率， 订单处理正确率。
(5)费用结算评价指标：费用结算及时率，费用结算准确率。
第三方物流项目管理
层次分析法
第三方物流项目管理
数据包络分析（Data Envelopment Analysis，DEA）
开环系统 开环系统的重要特征是在对实际执行情况与
预期情况进行对比之后，在采取措施减少偏 差之前，有人员的介入。 管理者必须在采取任何积极措施之前以积极 的方式介入，并以自己的判断规定管理控制 所需的信息类型、在某特定时间内可接受的 偏差容忍度和修正措施的形式，因而这种控 制过程是开放的。
第三方物流项目管理
美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的， 到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40% 的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对 于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。
“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价 之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之 间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
第三方物流项目管理
闭环系统
在闭环系统中，决策准则(Decision Rule)取代了管理者。因为没有管 理者参与控制过程，所以管理控制将由决策准则负责，这样的控制系 统就被称为封闭的系统。
第三方物流项目管理
修正反馈系统
在实际应用中，几乎没有什么事物能以其最纯粹的形式出现，控制系 统也不例外。管理者并不愿将针对一项活动或一组活动的大范围管理 活动转变为一套决策准则。
建立BSC-SC的步骤
确定目标 选择适当的企业部门 选择和设计评估手段 制定实施计划
第三方物流项目管理
第三方物流项目控制模型
第三方物流项目管理
第三方物流项目控制系统类型
开环系统(Open－Loop) 闭环系统(Closed－Loop) 修正反馈系统(Modified Feedback)
第三方物流项目管理
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。
第三方物流项目管理
平衡计分卡法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, BSC-SC）
股东如何处理
客户的意见
财务角度
企业精于什么
能够满足客户
客户角度
内部效率＋客户满意＝财务成功
项目的工作开始放慢或已经停止； (3)第三方物流项目发生重大的变化，迫使第三方物流
项目无法继续展开； (4)第三方物流项目被迫无限期延长； (5)第三方物流项目同其他更有竞争优势的第三方物流
项目竞争资源
第三方物流项目管理
第三方物流项目终止的方式
(1)绝对式终止。即第三方物流项目一旦终止，与该项目相关的所有 实质性活动都将停止，第三方物流项目小组也将解散。采用绝对式终 止的情况有：
建立战略合作伙伴关系 加强信息交流与共享，优化决策制定 加强激励机制的应用 柔性合同设计 风险的日常管理
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
第12章 第三方物流项目收尾
第三方物流项目管理
第一节 第三方物流项目的终止
第三方物流项目管理
第三方物流项目终止的原因
(1)第三方物流项目目标已经成功实现； (2)第三方物流项目目标已经不可能实现，第三方物流
(1)系统性原则。第三方物流项目是一个包含运输、仓 储配送、信息处理等的复杂系统，应从系统论的观点 出发，注意系统中各子系统与外部系统的关系。
(2)动态性原则。评价指标的设置，既应反映现象的结 果状态，也必须反映第三方物流项目的活动过程。
(3)可比性原则。运用指标体系评价物流效率，经常需 要进行纵向(动态)、横向(静态或动态)排序分析，对多 个第三方物流项目进行比较以便开展标杆学习，或对 某一特定企业或企业物流的某个领域进行动态评价。
未来发展角度
任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇 关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？ 关键成功因素： 1、集成合作伙伴，稳定战略联盟2、加强信息共享 ，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应 3、研 究可能的生产、组织、管理各方面技术
财务价值角度
任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化 关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角 度考虑的 关键成功因素： 1、实现供应链资本收益最大 2、保证各伙伴在供 应链中发挥各自的贡献率 3、控制成本以及良好的现金流
流程角度 战略目标
高效高能的运转
未来提供 什么产品
改进角度 机遇、挑战
持续改进、 创造价值
平衡记分法四个评价角度及其关系 第三方物流项目管理
BSC-SC
主要内容
增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价， 包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价。 在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。 在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流 程的评价。
第三方物流项目管理
2020/12/6
第三方物流项目管理
第一节 第三方物流项目控制
第三方物流项目管理
第三方物流项目绩效评估
第三方物流项目绩效是第三方物流项目要素投入与产出之 比。依据投入要素涵盖的范围，第三方物流项目绩效评估 基本上可分为：
单因素投人的效率评估(如衡量劳动、资本或技术投入在物流行 为改善中所起作用的评估)
第三方物Biblioteka Baidu项目管理
第二节 第三方物流项目风险管理
第三方物流项目管理
风险的定义
——风险是指不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。 ——风险是损失发生的不确定性，即风险由不确定性和损
失两个要素构成。 ——风险是在一定条件下、一定期限内，某一事件其预期
结果与实际结果之问的变动程度。变动程度越大，风险越 大；反之，则越小。
第三方物流项目绩效评估的KPI(关键绩效指标体 系，Key Performance Indicators)
(1)仓库管理和操作指标体系：库存准确率，入库准确率， 出库准确率，货物破损率。
(2)运输服务指标体系：发货及时率，到货及时率，返单及 时率，客户投诉率，客户满意度，破损率，订单完成率， 急单完成率。
客户销售增长以及利润：表现为主要客户在供应 链产品上的年销售收入和利润率增长。
第三方物流项目管理
BSC-SC优点与不足
优点
外部衡量和内部衡量之间的平衡 目标和动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡
不足
各项指标难于度量 结构难于调整 执行难道较大
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
指标树法
指标树(或称指标体系)法是指通过设计一系列指标构 成的指标体系来全面反映第三方物流项目绩效。
第三方物流项目综合绩效E可用各子指标Ei的加权求和 来表示，即E=∑λEi，其中∑ λ =1；Ei同样可由下一阶 子指标Eij的加权求和来表示。
第三方物流项目管理
设计指标时应遵守的原则：
第三方物流项目管理
客户导向角度
供应链订单完成的总周期
供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订 单的总体的反应时间。
客户保有率
供应链利润持久的来源是核心客户。
客户对供应链柔性响应的认同
该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响 应速度的满意度。
客户价值率
客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务 过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。一般 公式是：
多因素投人的效率评估(包括所需全部劳动、物资、设备、能量 与其他投入等在物流行为改善中所起作用的评估)。
一般来说，第三方物流项目绩效的投入、产出总是可用成 本、质量、时间和柔性等因素来衡量。
第三方物流项目管理
第三方物流项目绩效评估的方法
指标树法 层次分析法 数据包络分析法 ROF法 平衡计分卡法
1978年由著名的运筹学家A. Charnes, W.W. Cooper和 E.Rhodes首先提出了一个被称为数据包络分析（Data Envelopment Analysis，简称DEA）的方法，去评价部门 间的相对有效性（因此被称为DEA有效）
通过明确地考虑多种投入（即资源）的运用和多种产出 （即服务）的产生，它能够用来比较提供相似服务的多个 服务单位之间的效率，这项技术被称为数据包络线分析 （DEA）。它避开了计算每项服务的标准成本，因为它可 以把多种投入和多种产出转化为效率比率的分子和分母， 而不需要转换成相同的货币单位。因此，用DEA衡量效率 可以清晰地说明投入和产出的组合，从而，它比一套经营 比率或利润指标更具有综合性并且更值得信赖。
第三方物流项目管理
ROF法
ROF法—资源(Resources)产出 (Output)柔性(Flexibility)
资源评价：库存水平、人力资源、
设备利用、能源使用、成本等
R
产出评价：客户响应、质量、产量
柔性评价：范围柔性、响应柔性
O
F
第三方物流项目管理
平衡记分卡法
Kaplan
Norton
（卡普兰） （诺顿）
供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间÷供应链响应 时间
供应链生产时间柔性
供应链持有成本
供应链目标成本达到比率
第三方物流项目管理
未来发展角度
重新设计产品及其流程 通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合 持续地改进供应链的信息流管理，使供应链伙伴 能够共享决策支持所需要的准确信息 每个供应链都需要随时注意外部市场的潜在威胁 和机遇，重新定义核心价值 相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比 率、流程改进效率等等。
(2)风险发生阶段——此时，风险已经发生，但尚未产生后果， 如果不及时采取措施加以处理，风险就会给项目带来危害；
(3)造成后果阶段——在这一阶段，风险造成的后果已经无法挽 回，只能尽量采取措施减少它对项目造成的危害。
项目风险同收益具有对称性
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
第三方物流项目风险防范对策
第三方物流项目管理
财务价值角度
供应链资本收益率：该指标由客户的利润除以在 此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用 其资产的增值性绩效的大小。
现金周转率：这是一个联系供应链的整个流程的 关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、 劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。
供应链的库存天数：反映了资本在供应链运营中 的库存形式的占用天数。
供应链内部运作角度
任务：能够在合理的成本下，以高效率的方式进行生产 关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的
实现核心竞争力 关键成功因素： 1、实现较低的流程运作成本 2、较高的运作柔性
——响应性3、提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期
第三方物流项目管理
BSC-SC的四角度目标及任务
第三方物流项目管理
BSC-SC的四角度目标及任务
客户导向角度
任务：在正确的时间，正确的地点，将正确的产品/服务以合理的价 格和方式交付给特定的客户，以满足和超过客户的期望
关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值， 达到客户满意
关键成功因素： 1、建立和保持与客户的密切关系2、快速响应并满 足客户的特定需求3、提高供应链客户群的价值
风险是人们无法对未来结果进行准确的预测而造成的 实际情况与主观预测之间的差异，所以这种差异不仅 能带来损失，还可能带来获利的机会。
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
第三方物流项目风险的特点
项目风险的客观性
项目风险的不确定性
项目风险的相对性
项目风险的可变性
项目风险的阶段性
(1)风险潜在阶段——在这一阶段中的潜在风险是没有危害的， 但是它会逐步发展成为现实的风险；
客户价值率＝调查评价值÷每份订单的成本 第三方物流项目管理
供应链内部运作角度
供应链有效提前期率。包括两个指标：供应链响应时 间和供应链增值活动总时间。
供应链响应时间＝客户需求及预测时间＋预测需求信息传 递到内部制造部门时间＋采购、制造时间＋制造终结点 运输到最终客户的平均提前期（或者定单完成提前期）
(3)数据录入工作评价指标：数据录入及时性，数据录入准 确性：
(4)进出口业务评价指标：报关及时性，单证处理及时率， 订单处理正确率。
(5)费用结算评价指标：费用结算及时率，费用结算准确率。
第三方物流项目管理
层次分析法
第三方物流项目管理
数据包络分析（Data Envelopment Analysis，DEA）
开环系统 开环系统的重要特征是在对实际执行情况与
预期情况进行对比之后，在采取措施减少偏 差之前，有人员的介入。 管理者必须在采取任何积极措施之前以积极 的方式介入，并以自己的判断规定管理控制 所需的信息类型、在某特定时间内可接受的 偏差容忍度和修正措施的形式，因而这种控 制过程是开放的。
第三方物流项目管理
美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的， 到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40% 的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对 于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。
“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价 之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之 间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
第三方物流项目管理
闭环系统
在闭环系统中，决策准则(Decision Rule)取代了管理者。因为没有管 理者参与控制过程，所以管理控制将由决策准则负责，这样的控制系 统就被称为封闭的系统。
第三方物流项目管理
修正反馈系统
在实际应用中，几乎没有什么事物能以其最纯粹的形式出现，控制系 统也不例外。管理者并不愿将针对一项活动或一组活动的大范围管理 活动转变为一套决策准则。
建立BSC-SC的步骤
确定目标 选择适当的企业部门 选择和设计评估手段 制定实施计划
第三方物流项目管理
第三方物流项目控制模型
第三方物流项目管理
第三方物流项目控制系统类型
开环系统(Open－Loop) 闭环系统(Closed－Loop) 修正反馈系统(Modified Feedback)
第三方物流项目管理
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。
第三方物流项目管理
平衡计分卡法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, BSC-SC）
股东如何处理
客户的意见
财务角度
企业精于什么
能够满足客户
客户角度
内部效率＋客户满意＝财务成功
项目的工作开始放慢或已经停止； (3)第三方物流项目发生重大的变化，迫使第三方物流
项目无法继续展开； (4)第三方物流项目被迫无限期延长； (5)第三方物流项目同其他更有竞争优势的第三方物流
项目竞争资源
第三方物流项目管理
第三方物流项目终止的方式
(1)绝对式终止。即第三方物流项目一旦终止，与该项目相关的所有 实质性活动都将停止，第三方物流项目小组也将解散。采用绝对式终 止的情况有：
建立战略合作伙伴关系 加强信息交流与共享，优化决策制定 加强激励机制的应用 柔性合同设计 风险的日常管理
第三方物流项目管理
第三方物流项目管理
第12章 第三方物流项目收尾
第三方物流项目管理
第一节 第三方物流项目的终止
第三方物流项目管理
第三方物流项目终止的原因
(1)第三方物流项目目标已经成功实现； (2)第三方物流项目目标已经不可能实现，第三方物流
(1)系统性原则。第三方物流项目是一个包含运输、仓 储配送、信息处理等的复杂系统，应从系统论的观点 出发，注意系统中各子系统与外部系统的关系。
(2)动态性原则。评价指标的设置，既应反映现象的结 果状态，也必须反映第三方物流项目的活动过程。
(3)可比性原则。运用指标体系评价物流效率，经常需 要进行纵向(动态)、横向(静态或动态)排序分析，对多 个第三方物流项目进行比较以便开展标杆学习，或对 某一特定企业或企业物流的某个领域进行动态评价。
未来发展角度
任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇 关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？ 关键成功因素： 1、集成合作伙伴，稳定战略联盟2、加强信息共享 ，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应 3、研 究可能的生产、组织、管理各方面技术
财务价值角度
任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化 关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角 度考虑的 关键成功因素： 1、实现供应链资本收益最大 2、保证各伙伴在供 应链中发挥各自的贡献率 3、控制成本以及良好的现金流
流程角度 战略目标
高效高能的运转
未来提供 什么产品
改进角度 机遇、挑战
持续改进、 创造价值
平衡记分法四个评价角度及其关系 第三方物流项目管理
BSC-SC
主要内容
增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价， 包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价。 在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。 在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流 程的评价。
第三方物流项目管理
2020/12/6
第三方物流项目管理
第一节 第三方物流项目控制
第三方物流项目管理
第三方物流项目绩效评估
第三方物流项目绩效是第三方物流项目要素投入与产出之 比。依据投入要素涵盖的范围，第三方物流项目绩效评估 基本上可分为：
单因素投人的效率评估(如衡量劳动、资本或技术投入在物流行 为改善中所起作用的评估)
第三方物Biblioteka Baidu项目管理
第二节 第三方物流项目风险管理
第三方物流项目管理
风险的定义
——风险是指不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。 ——风险是损失发生的不确定性，即风险由不确定性和损
失两个要素构成。 ——风险是在一定条件下、一定期限内，某一事件其预期
结果与实际结果之问的变动程度。变动程度越大，风险越 大；反之，则越小。