机场建设工程项目的精益管理

机场建设工程项目的精益管理
摘要：精益管理是运用精益的思想，消除整个管理环节的一切浪费，提升价值、消除浪费，实现资源共享效率及效益产出的最大化，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的一种管理模式和理念。

本文阐述了精益管理的内涵、原则及
方法，论述了精益管理的特点，并详细的探讨了机场建设中的精益管理。

关键词：机场工程；精益管理；特点
1、精益管理概述
1.1内涵。

精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产
方式的一种管理哲学。

从理论角度上看，精益管理的内涵是要求企业的各项活动
都统一于“Lean Thinking”。

“Lean Thinking”的核心就是以最小投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能大的经济效益，为顾客提供新产品
和及时的服务。

从运筹的角度来看，精益管理就是成本一定的前提下，生产出更
多的产品和提供更多的服务，从而使效益最大化。

Toyota公司的（Taiichi Ohno）
首先提出精益企业的概念，提出实行即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其
核心在于企业在经营的每一个环节中都必须减少不必要的支出，最大限度降低浪费。

从字面意义理解，精益管理由“精”和“益”两个基本要素构成。

在企业的生产
管理中，“精”的含义是减少投入、降低消耗资源、缩短时间，尤其是要减少不可
再生资源的投入和耗费，高质量完成运营流程；“益”就是努力提高经济效益，实
现企业全面升级换代的目标。

简而言之就是“精益求精”，将企业的发展视为一个
过程，使精益思想贯穿于企业发展的全过程。

1.2原则和工具。

价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益管理的五大原则。

价值流图是实施精益管理、消除浪费的基础与关键点。

价值流团队
对产品族从头到尾进行分析，描绘出每一个工序的状态、工序间的物流、信息流、价值流，形成价值流现状图。

然后根据实际情况，找出需要改善的地方，制定改
善的方向和结果，形成价值流未来图。

随着生产技术和管理水平的提高，原来的
目标变得不理想，于是又制定出新的价值流未来图进入更高层次的改善循环，这
正是精益理论“与完美竞争，永无止境”的精髓所在。

1.3方法和作用。

精益管理的实施方法与其他管理模式类似，遵照计划、控制、协调、整合的循环。

综合考虑各种因素制定施工计划，对关键点进行精益控制，
实现整体效益最大化。

对不同部门、不同工序进行协调，通过整合所有过程，实
现精益管理。

精益管理通过界面的衔接，使项目各部分形成了良性互动；通过制定一些控
制措施，实现了界面的平滑搭接，压缩了工作交接的缓冲时间，提高了管理效率；通过并行管理，统一组合和分配项目资源，提高项目并行性；在保证项目顺利进
行的同时，精益管理要求关注项目的整体效益，提高资源利用率，降低成本。

2、精益管理的特点
2.1多界面性。

由于大量的协调控制工作，集中在工程建设施工和组织界面，因此，在精益管理中，管理者既要处理好项目群与外部环境的关系，又要保证各
子项目不同管理流程的资源、信息和服务能够通畅的流通。

2.2协调性。

为了实现项目效益最大化，精益管理十分强调项目管理的各个部门、各个工作环节、各个工种之间的协调和配合，即协调性。

2.3并行性。

在项目建设过程中，存在着多项目多工种、多专业并行施工的特点，因此，精益管理要求，在项目早期就开始组织各参建方的协调工作．使项目
管理人员从一开始就获得项目需求信息，从而保证工作顺利进行。

2.4动态性。

工程项目建设的唯一性、复杂性和不确定性，导致了项目实施过程的变动不可避免，因此要求精益管理具有动态性。

2.5全局性。

精益管理要求管理工作从全局人手处理好各个界面关系，合理有效地配置资源，进而实现项目整体效益最大化。

3、机场建设中的精益管理
3.1项目群的精益管理策划。

大型群体项目管理的难点在于子项目之间的相互影响，实行精益管理就是要消除这种界面之间的影响，明确各级管理层责任，分
层落实管理任务，将项目总目标具体落实到单体工程中。

以某机场扩建工程为例，首先由机场建设指挥部进行整体策划，制定机场扩建工程总体进度和关键控制点。

其次，配套部门领导根据机场建设总指挥的策划，细化配套工程进度，明确关键
节点，参与关键工程的管理，最后配套部门的项目经理，按照领导确定的工程总
体进度，安排专职管理人员分管单项工程的建设进度。

这样，由一级管理层向下
一级管理层分配任务，通过3个阶段层层细化，将机场扩建工程分解为明确的可
执行的具体目标。

上述3个层次环环相扣，无缝衔接，从组织和计划上保证了精
益管理目标的实现。

机场指挥部领导主要对整个机场扩建工程的四大项目区域(航站楼、飞行楼、
工作区、货运区)进行策划，根据竣工进度要求安排合理工期和具体关键任务的完
工时间节点，保证工程无缝搭接。

工程配套部经理以关键节点为准，分析工程逻
辑关系，细化工程关键节点，监督工程进行。

配套部的项目经理负责具体实施，
落实上层领导的策划，注重过程管理，合理安排施工人员，从而节约施工成本。

3.2土建工程和安装工程的无缝衔接。

机场建设工程的一大特点就是设备安装工程量较大，因此，土建施工和安装施工的无缝搭接就成为机场建设精益管理的
一个难点。

以机场能源中心为例，大型设备进场安装工作是重中之重，如冷冻机
房内需安装8台冷冻机，而每台冷冻机重量达34t以上，由于设备多、体型巨大、场地拥挤，无法为设备建立仓库，要求设备到场后立刻安装，实现设备在施工现
场零仓储。

这就要求对现场精益管理，实现无缝隙搭接，事前做好计划，对事故
过程技术方案进行不断的优化调整，使工期控制在建设单位要求的范围内，对可
能发生的重大问题做好预案，以此来保证土建工程能符合设备进场日期，为设备
安装提供必要条件。

其次是在施工过程中进行控制，通过精益管理对现场人员进
行组织，重视人员之间的配合，使他们在施工中各尽其责。

如设备部门保证设备
安全进场，吊装部门负责设备的卸车，安装部门负责设备的精确安装等。

3.3以运营为导向的工程建设精益管理。

在机场扩建工程中最大的亮点之一就是运营单位与建设部门的紧密结合，运营单位全过程参与，体现了精益管理的精髓，即以运营为目标导向。

一方面，运营代表参与项目的建设管理，每周按时向
运营方反馈工程进展状况；另一方面，运营代表可根据运营需要向建设方提出一
些细节化的建议，尽量弥合建设与运营的交接缝隙，达到无缝衔接精益管理的目的。

因此，机场集团的运营方可提前介入，并按操作经验对设备阀门安装位置和
高度提出修改意见，从而能提高设备的运行效率，使运营方利益最大化，有利于
日后工程的顺利交接和正常使用。

此外，运营方提前介入不仅可节约总投资、缩
短工期，而且有利于运营管理人才的培养和提升项目的施工质量。

4、结语
近年来，大型工程项目建设管理成为我国项目管理领域的一个难点。

因此，在大型复杂项目管理中，需要对管理人员进行调整系统规划，发展一种新型的管理模式--精益管理。

从精益管理理论体系入手，通过某机场扩建工程实例验证该管理模式的有效性和实用性，从而为其它大型工程项目提供借鉴依据。

参考文献：
[1]耿淑香.航空公司运营管理方略[M].北京：中国民航出版社，2014:98-107.
[2]靳林超.机场建设工程项目的精益管理分析[J].建设监理，2016(06):009.。