人力资源研究汇总

岗位工作主要是执行上级具体指令，没有业 务决策内容和管理职责，对公司整体运作的 影响较小
相对于岗位重要性、岗位价值而言，用关键 绩效指标考核的成本（绩效数据收集、考核 执行等）极高
经营/业务性
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1. HR管理总括 2. 总体规划 3. 定岗定编 4. 职位分析 5. 绩效管理 6. 职位评价 7. 薪酬设计
薪酬体系维护 薪酬发放管理 薪酬分析 法定福利管理
员工关系协调 劳动关系办理 劳动合同管理
劳动关系
培训方案实施
招聘方案实施
培训计划制订
招聘计划制订
培训体系建立与维护 招聘体系建立与维护
培训
招聘
职位评价
部门 职责
11
组织分析法：STEP3，各项职责落实到具体部门
理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系
职位评价
5
2.3 人力资源规划常用工具模型
职位评价
人力资源规划
人力资源存量 分析
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
核心人力资源规 划
数结素流 量构质动 分分分分 析析析析 模模模模 型型型型
德 尔 非 法
回 归 预 测 法
业 务 函 数 法
马 尔 科 夫 法
核
心
核
人
心
替力
人
换资
员
单源
继
法定
任
义
模
工作经验
具备三年以上中大型相关业务或职能管理工作经验
核心能力
具备优化公司的整体能力必需的能力（如：市场开拓能），体现公司的管理思想、价值观
专业能力
创新 沟通 管理
建立、完善部门管理体系，并对其加以修改 具备说服沟通能力，与公司内、外部人员进行沟通能力 具备监督、指导部门员工工作的能力
各评价因素评 价等级的依据
职位评价
例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同 的岗位来具体实施。 总公司
子公司
子公司
市 场
营 销
网 络
客 服
新 产 品
市场策划员 市场调研员 品牌管理员 品牌管理员
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1. HR管理总括 2. 总体规划 3. 定岗定编 4. 职位分析 5. 绩效管理 6. 职位评价 7. 薪酬设计
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职位评价
6.1 大势职位评价简介
职位评价
大势职位评价是咨询专家在研究国、内外职位评价工具的基础之上，结合多年管理咨询实 践，通过大量的数据事实和严谨的逻辑推理，科学分析最终归纳总结出大势职位评价系统。
本职位评价方法适合于对企业各类岗位的价值进行测评。职位评价体系构成：
1、本评价体系包含6个因素既贡献、创新、沟通、管理、知识、危害；
职责1
职责2
2 公司 指标
KPI指标 关键事件指标 GS指标
职责3 ……
3
分解
提炼
部门指标
部门责任及关联指标
KPI指标 GS指标 关键事件指标
部门职责指标
KPI指标 GS指标
分析 整理
指标1 指标2 指标3 ……
5 班员指标 指标1 指标2 指标3 ……..
岗位指标
指标1
4
指标2 指标3
……..
分解 提炼
绩效指标考核的成本较低
适合采用行为规范考核的岗位特征
以行为规范 考核为主
• 以日常工作的执行为主
• 例如，本部专职和基层 的非班员、班组岗位
基 层
行政职能性和操作性
• 有比较明确的工作目标
，结合结果和职责行为 关键绩效指
•例如，部分业务部门的 标与行为规
关键职位
范相结合
岗位性质主要是从事日常事务性的操作，属 于服务性、支持性工作
通用技能
知识
1.掌握部门业务/职能体系的专业知识 2、熟悉公司所处行业。
1.会电脑操作，具备基本的网络知识； 2.一定的英语能力。
个性与品质
1、责任心强、作风严谨、忠诚敬业、以身作则； 2、有良好团队合作以及开拓创新精神。
工作地点：办公室、车间、户外
危害程度、频 率评价依据
使用设备：计算机、办公设备、及其他专业设备
2、每一职位都是一个投入、转化、产出的过程；
投入
工作过程
产出
创新
知识
管理
沟通
贡献
职位价值
危害
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6.2 大势职位评价体系
六因素 贡献
创新 沟通
十二维度
贡献性质 表
贡献水平
一
创新要求
表
创新难度
二
沟通性质
表
沟通对象
三
管理 知识 危害
管理程度
表
管理范围
四
知识深度
表
知识广度 五
知识深度
表
知识广度
六
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评分
职位评价
理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系
财务管理型
三种不同的管理模式对比
战略管理型
操作管理型
分
集
权
权
总部与下属 分公司的关 系
➢ 以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门 。
➢ 以战略规划进行管理和考 核，总部一般无具体业务 管理部门。
➢ 通过总部业务管理部门对 下属企业的日常经营运作 进行管理。
人力资源研究汇报
1. HR管理总括 2. 总体规划 3. 定岗定编 4. 职位分析 5. 绩效管理 6. 职位评价 7. 薪酬设计
1
职位评价
构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略目标的 基本手段
职位评价
战
略
与
经营计划
组
织
公司战略
1
人力资源规划
组织结构
2
定岗定编
人
力
资
源
管
理
6
系
考核
统
8
薪酬激励
持和管理
4、基础及专项市场调研制度和报告
5、品牌管理 6、部门业务指标的设计、评估及考核
总经理
复核权 复核权 复核权
分管副总
审核权 建议权 审核权
决定权
决定权 决定权 决定权
其它副总
参议权
市场部
建议权
建议权
决定权 建议权 决定权 建议权 建议权 建议权
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组织分析法：STEP4 在部门内部对职责、任务再进行细化分 类，再分解到各个岗位上
➢ 财务控制； ➢ 战略规划与控制； ➢ 人力资源。
➢ 财务控制/战略； ➢ 营销/销售； ➢ 网络/技术； ➢ 新业务开发； ➢ 人力资源。
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组织分析法：STEP2，职责梳理
企业文化
绩效管理
企业文化修订完善
绩效体系维护
企业文化宣传
组织集团各部室进行绩效考核
企业品牌传播
绩效考核结果处理与反馈
薪酬管理
某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系
职位评价
职责 一、策略议题
1、中长期市场发展规划
董事会
决定权
2、品牌发展战略 3、本部门年度财务预算
决定权 决定权
二、营运议题
1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升
降级、奖惩、岗位异动
2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核
晋升降级、奖惩、岗位异动
3、对各分公司市场开发工作的日常支
• 岗位责任大，与目标结 合，与职责高度结合
• 例如，职能类部门负责 人
• 岗位责任大，高度与目 标结合，以结果为导向
• 例如，公司/基层领导层 、业务部门负责人
需要采用关键绩效指标考核的岗位特征 岗位对公司业务、或履行管理职责有直接影
响的岗位 岗位有明确的以目标为导向的绩效要求 相对于岗位重要性、岗位价值而言，用关键
班站责任及职责指标
指标1 指标2 指标3 ……..
分析 整理
分解
岗位责任指标
KPI指标 GS指标 ……..
岗位职责
职责1 职责2 职责3 ……
提炼
岗位职责指标
KPI指标 GS指标 ……..
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基本概念二：行为规范适用的岗位范围
职位评价
对于不同岗位的考核方式划分示意图
高 层
以关键绩效 指标考核
以关键绩效 指标考核
评分A
职位评价
权重
权重x1
评分B
权重x2
岗
评分C
×
权重x3
位 价
值
评分D
分
权重x4
数
评分E
权重x5
评分F
权重x6
6.3 职位评价工具（1）
职位评价
职位评价
岗位名称： 部门经理
贡献范围、管理范围 确定依据
岗位编号：
定编
所属部门： XX公司――XX部
基本 信息
岗位等级：
直接上级： 分管副总
岗位编制： 岗位类别： 高层领导 工资等级：
选择各评价因素 权重依据
据此确定沟通 对象
直接下级： 部门人
工作 关系
对内工作联系
公司内部沟通的部 门
编制时间：
分管副总 部门经理 部门人员
三 百 六 十 度 考 核
图 尺 度 考 核 法
排 序 法
关 键 事 件 法
为 锚 定 等 级 评 价
目 标 管 理 法
关 键 绩 效 指 标 法
法
关 键 能 力 指 标 考 核
职 业 素 质 考 核
4/9/2020
21
3.3 指标体系设计整体思路
职位评价
1
公司目标
部门职责
经营类目标
责任类目标 重点工作类目标
注意：
1、人力资源规划要以组织发展和经营规划为基础。
2、人力资源规划应该包括两个部分的活动，一是对组织在特定时期内的员工供给和 需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3、人力资源供给与需求的预测应从数量和质量两方面进行。
人力资源规划实质上是人力资源数量、结构、素质的规划
4
2.2 人力资源规划程序
14
职位评价
4.1 职务分析
职位评价
职务分析 是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改 善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资 源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做 （Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何 做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果 是岗位说明书。
工作时间：较固定
工作环境：很少/有时/经常/通常/频繁处于舒适/轻度危害/中度危害/高度危害/极度危害的工作环境。
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1. HR管理总括 2. 总体规划 3. 定岗定编 4. 职位分析 5. 绩效管理 6. 职位评价 7. 薪酬设计
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职位评价
5.1 绩效管理
职位评价
战略规划
使命
愿景
战略目标
业绩衡量
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4.2 职位分析工具方法
职位评价
职位信息 收集方法
职位分析
职位调查问卷
职位说明书
素质模型
技能模型
工现资 问访作场料 卷谈日观分 法法志察析
法法法
新
P Q A 问 卷
M P D Q 问 卷
华 信 职 位 调 查 问
卷
职 位 说 明 书 基 本 内 容
新 华 信 职 位 说 明 书 范 本
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4.3 职务说明书应用
组织 设计
组织策略 管理模式
总部职责
子公司职责
职位
设计
以组
织设 计为
部门设置
部门职能
汇报关系
前提
和基
础
职位
设计
职位设置
职位职责
总公司
子公司
子公司
市 场
营
网
销
络
客 服
新 产 品
市场策划员 市场调研员
组织 设计 最终 反映 和落 实到 职位 设计
渠道管理员
8
3.2 定岗定编工具方法
定岗
定岗定编
定编
职位评价
F
J A 组关流标 职织键程竿 务分使优对 分析命化照 类法法法法 系 统
岗 位 定 员 法
设 备 定 员 法
劳 动 效 率 定 员 法
业 务 数 据 分 析 法
本 行 业 比 例 法
职 能 分 解 法
预 算 控 制 法
业 务 流 程 分 析 法
德 尔 非 法
9
3.3 组织分析法：STEP1，理顺管控模式
对外工作联系 公司外部沟通对象
职责 依据公司的业务或职能战略，在分管副总的领导下，制定和实施某业务/职能的规 概述 划，为确保部门实现既定的工作目标担负直接责任。
本职位主要的贡 献性质、贡献水 平
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职位评价
知识、技能 参考依据
任职
能力素质要求
资格
工作 条件
内容
必备条件
教育水平
学历要求 专业要求
大专以上学历 相关业务或职能管理专业
平衡计分卡
运营过程控制
年度计划
预算控制
计划控制
运营结果
战略规划、绩效管理、运营过程控制（预算、计算控制）关系
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5.2 考核管理体系的常用工具模型
组织 业绩评价
考核
个人 绩效考核
职位评价
个人 发展潜力考核
财 务 指 标 评 价 法
平 衡 计 分 卡
经 济 增 加 值 评 估 法
行
工 作 态 度 考 核
管理目标
➢ 投资回报；
➢ 通过投资业务组合的结构 优化来追求公司价值最大 化。
➢ 公司业务组合的协调发展； ➢ 投资业务的战略优化与协调
；
➢ 战略协同效应的培育
➢ 各子公司经营行为的统一 与优化；
➢ 公司整体协调成长；
➢ 对行业成功因素的集中控 制与管理。
总部的核心 职能
➢ 财务控制； ➢ 法律； ➢ 企业并购。
模
型
型
6
1. HR管理总括 2. 总体规划 3. 定岗定编 4. 职位分析 5. 绩效管理 6. 职位评价 7. 薪酬设计
7
职位评价
3.1 定岗定编概述
职位评价
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某 个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。
4
招聘甄选
5
培训发展
3
职位分析
7
职位评价
4/9/2020
2
1. HR管理总括 2. 总体规划 3. 定岗定编 4. 职位分析 5. 绩效管理 6. 职位评价 7. 薪酬设计
3
Leabharlann Baidu
职位评价
2.1 人力资源规划概述
职位评价
人力资源规划（HRP)——也称人力资源计划，是指在组织发展战略和经营规划的指 导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同阶段对员工的需求，为组织 的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。