管理学案例对裁员问题冲突的分析和自我思考

对裁员问题冲突的分析和自我思考

刘明是某机械设备公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现我这次要采取强制性行动，以确保计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。"刘明则说："我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。""无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。"但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，开始有点为此感到犯难了。你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突如何处理

分析：1、冲突原因：从管理学角度来说，一是不适当的评价和报酬体系，二是资源有限。"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，会大大降低原来业绩好的部门的积极性，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。2、处理对策：对于王厂长，可以先找一个和王长厂长关系较好的董事，请他出面调解一下，让他理解公司现在面临的现状，让他理解他厂业绩好也和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开，并不只是他们一个厂的功劳，也要理解一下公司和总经理的难处，双方都互相体谅一下，也可以向王厂长征询意见，并认真考虑其意见，然后再单独约王厂长进行交谈。当然“一刀切”的策略虽不

完善，但必须贯彻执行，否则会让自己显得出尔反尔，破坏自己的权威，以后实行新政策会更加困难，案例中也说到上次政策执行的效果并不尽人意，原因之一可能就是执行力不够，另外可以在惩罚的基础上再建立奖励制度，让他们裁员名单暂缓提交，并规定：如果在一定时间内经费支出减少多少比例，营业额达到多少规定值就不需要裁员，另外还可以给完成指标的厂适度奖励。当然也要邀请业绩不好的厂长进行有效沟通，了解业绩不好的原因，如果确实有困难，想办法解决。还可以召开经验交流会，让各部门一起交流经验，讲述自己的成功经验，互相道明管理中出现的问题，取长补短，互相学习，共同进步。

对案例的自我思考：

个人认为，在工作中"一刀切"的制度，优点是制动操作简单、简洁，一视同仁，但弊端是没有考虑到群体的差异性，实行起来效果就不会那么好。“一刀切”的惩罚制度，总觉得是逼不得已的做法，是前面采取的政策没有收到预期的效果而下的猛药。管理人员应该与下属进行有效地沟通，通过多种渠道，找出政策实行效果不佳的真正原因，并对应采取相关措施，而不是不管不顾，只求速效，要知道“欲速则不达”、“是药三分毒”，下猛药也许短期内会有效，但也许会治标不治本，对组织造成潜在的伤害。真正的管理是一门艺术，作为管理者要用心体会管理的深层次的韵味所在。这好比锻炼身体，身体就是公司，组织器官就是各个部门，要想身体强壮，就要充分调动各个器官组织的积极性，又要使他们相互协调、和谐，另外在锻炼过程中，难免身体会出现损伤，这就需要治疗，身体就是在不断锻炼、不断受伤、不断疗伤的交叉重复的过程中成长。