美国纽柯钢铁公司管理方法纪事.doc

美国纽柯(Nucor)钢铁公司

精干管理体制和民主管理方法纪事

美国纽柯(Nucor)钢铁公司是用电炉炼钢生产钢材的“小钢厂”。30年前它不过是一个进行零星钢结构加工的小公司，但是自从1969年纽柯公司在美国南卡罗来纳州的达林顿建造了它的第一座炼钢电炉以后，便神速发展，目前它已成为美国《幸福》杂志评选的世界500家大公司之一。1993年纽柯公司的粗钢产量已上升至全美第4位，利润跃居全美钢铁业第一，创造了奇迹，在世界钢铁业界产生了强烈的震动。1992年美国总统布什授予纽柯公司总经理爱瓦森美国最高技术成就荣誉奖章—国家技术勋章。

1993年，纽柯公司有21个下属工厂，5900名雇员，而公司总部职员仅有21人。这21人包括公司总部负责人3位：一位为主席兼总经理，一位为董事长兼首席经营主管，还有一位为首席财务主管。此外公司总部设有1人负责经营，3人负责人事，1人负责长期经营计划，1人负责钢铁新技术，1人负责税务，5人负责财务、会计和审计，并有总务、秘书6人。

公司总部的主要任务是监督各下属工厂的财务经营状况，筹集和分配资金。纽柯几乎每年都建设新的工厂，进行巨额的设备投资，但是它没有专门的设计和建造部门，而是由建设公司和钢铁设备制造公司投标承建。纽柯公司总部只有一人负责编制长期经营计划，另一人负责注枧钢铁业的新技术发展。其他日常经营工作，如销售、

原材料和能源供应、设备维修、工程技术以及生产管理都由下属工厂负责，这是因为纽柯公司的领导人认为第一线的管理人员最了解情况，因而最有资格对日常生产经营做出决策，而公司总部则不必要设置专人负责这些业务。换句话说，纽柯公司的各个下属工厂都是相对独立的单位。但是即便在各个下属工厂，管理体制和机构也很精干：一般来说，各个下属工厂的厂长同时也是公司的副经理。他们是下属工厂内唯一一个向公司总部汇报工作的人。厂长下面有5至7个车间或业务部门。例如第一个建设CSP生产线的克路福茨维尔钢铁厂有炼钢、热轧、冷轧3个车间和技术、设备维修、发货、销售和财务5个业务部门。车间主任和业务部门经理下面就是领班或专业人员了。再下面便是一般职工。由于各下属厂的管理机构简单，公司总部又只有二十几名职员，纽柯公司管理人员与生产人员的比例是1：300—是美国钢铁业中最低的。当然，由于联合钢铁企业的生产过程要比小钢厂复杂得多，因而其管理人员与生产人员的比例无法直接与纽柯相比，但是即使是在同类的小钢厂中进行比较，纽柯的管理体制和机构也是最精干的。

这种精干的管理体制不仅为纽柯节约了大量的管理费用，而且使其能够迅速地做出决策。纽柯公司总部设在北卡罗来纳州夏洛特市的郊区。公司总部原来的办公地点是在一个购物中心附近的一幢四层楼内。办公室是租用的。面积只有几个牙科医生的诊所那么大。根据普雷斯顿的观察，纽柯公司总部大概是《幸福》500家大公司里最简陋的。而总经理爱瓦森大概是《幸福》500家大公司里唯一

一个亲自接电话的总经理。一、两年前由于原来办公室所在的楼房陈旧，维修费用上涨，放文件的地方不足。公司总部迁到一幢新的楼房里，但仍是租用办公室。按通常的惯倒，一个不断发展的公司总是要建设一座公司大楼。这一来是公司成功的象征，二来也为其管理人员提供办公的地方。但是纽柯公司的总经理爱瓦森反对建造公司大楼，因为他既不愿意自我庆祝，也不愿意增加公司总部的管理人员。公司总部的3位领导人，总经理爱瓦森、董事长兼首席经营主管和首席财务主管从不正式开会。但他们定期在办公楼对面购物中心里的一个熟食店吃午饭，商谈公司业务并做出重要决策。前面提到的CSP项目即是在这个熟食店里决定的。

1983年西德SMS公司的工程师克拉克夫斯基发明了能将钢水浇铸成薄钢坯的漏嘴。经过3年的不断试验和改进，能够直接浇铸出1.5英寸薄的钢板坯连续铸造机诞生了。这个连续铸造机再联接上一十小热连轧机就构成了CSP(Compact Strip Production Facility)。世界上100多个钢铁公司的300多位董事长、总经理去SMS公司参观了CSP，但是没有一个人愿意买它。这一方面是因为如果价值约5亿美元的CSP买回去后不能正常运转，这对任何公司来说都是一个巨大损失。另一方面是因为联合钢铁企业害怕CSP会成功。因为一旦CSP成功，则联合钢铁企业在薄钢板生产上的优势便会受到很大影响。纽柯公司当时的董事长艾科克于1986年春天去西德参观了CSP。他回来告诉爱瓦森，他认为CSP会成功。爱瓦森于是与SMS公司进行了一系列秘密会谈。1986年12月初德方由经

营董事会成员马顿率领的SMS公司高级官员代表团一行飞抵夏洛特市，这些西德钢铁设备专家们本来预计CSP的讨价还价谈判至少要持续一年。但是当他们走进爱瓦森简朴的办公室里，纽柯公司总经理告诉他们纽柯已决定购买CSP并准备与他们讨论细节时，西德人被震住了。他们连夜在旅馆里起草建造CSP钢铁厂的计划，第二天早上爱瓦森和马顿便在双方同意建设CSP钢铁厂的意向书上签了字。签字之后马顿立即赶到飞机场搭乘下一班飞机飞回西德。按普雷斯顿的话说，马顿希望尽早逃离夏洛特以防爱瓦森改变主意。

在纽柯公司的各个下属工厂里决策过程也很迅捷。例如，在美国的许多联合钢铁企业里，大约要用100多名公司总部职员来预测和制定生产计划。而在纽柯的下属工厂里销售部经理一人便可以完成这一项工作。销售部经理在与各车间主任一起吃午饭时，告诉他们，他已经卖出了多少钢材。于是轧钢车间主任可以估计出他应当再轧制多少钢材。炼钢车间主任从而估计出他应当再炼多少钢，废钢购买负责人再估计出他应当再买进多少废钢。整个过程只需要喝咖啡的15分钟时间便可以完成了。

那么是什么原因使得纽柯公司各下属工厂能够保持精干的管理体制和机构呢？纽柯公司下属厂的车间主任和业务部门经理的收入是由基本工资和奖金构成的。而奖金部分又是与该厂的资产收益率联系在一起的。当资产收益率超过15％时，车间主任和经理便可以得到奖金，资产收益率越高，他们得到的奖金也越多，最多时奖金可以达到他们基本工资的75％。这种工资结构促使纽柯公司下

属工厂的管理人员不轻易增加不必要的人员并且努力高效利用现

有的人力资源和资金设备。纽柯公司现任董事长柯兰梯说，有时我们必须说服下属工厂增加人员和进行资本投资。

除了精干的管理体制和机构外，纽柯公司还实行一套民主的管理方法以调动全体雇员的积极性。

1、工人自我管理。纽柯公司总经理爱瓦森认为，劳资之间深重的矛盾是由经理人员专制的管理方式造成的。他说，管理人员不应当是“使”工人做事情，而应当是帮助工人做事情。纽柯公司不仅管理层次和管理人员精干，而且在基层实行工人自我管理的作业队制度。即在纽柯公司的各个下属工厂里，将生产操作工人按所完成的作业任务组成作业队，每个作业队平均25—40人，其中有一名领班负责组织生产并上传下达。工人们自己维护劳动纪律，管理自己。在纽柯公司，工人的收人是由基本工资和奖金两部分组成的。而奖金是由工人所在的作业队完成生产指标的程度决定的。如果该作业队高质量地超额完成公司为其制定的一周生产指标，则作业队的每个成员都可以在下一周得到与超额生产相应的奖金，而且奖金没有上限，多超多得。刚开始实行这一分配制度的时候，奖金只占工人全部收人的一小部分。随着作业队成员逐渐提高他们的生产技能和不断增加高质量产品，奖金的比重也会越来越大，可以超过基

本工资部分。纽柯公司的这种生产组织和分配制度使得每个工人都十分关心作业队的生产。

2、工人参与管理决策。纽柯公司总经理爱瓦森最喜爱的格言