正确认知企业关键的盈利驱动因素

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通过学习本课程，你将能够：

●认知企业关键的盈利驱动因素；

●明确营业额上不去的原因；

●理解利润的决定因素；

●掌握企业中的现金流运作。

正确认知企业关键的盈利驱动因素

现实中，现金流问题逐渐得到企业的重视，但遗憾的是大多数企业不知道如何掌握它，这就要求人们了解企业中一些关键的盈利驱动因素。

一、资产

资产是驱动企业盈利的一个重要因素，也是企业运行中一个非常关键的环节。很多企业谈到金融活动或者股评家谈论股票时，都会提及“资产是垄断资源”。有人说“资源越多，企业的盈利一定越多”，其实这是相对的。企业中的资源会转换为资产，但资产是企业盈利规模的基础，而非结果。

中国的企业非常偏好资产，盈利的公司都会涉足房地产行业。其实，房地产公司是最不像公司的公司，只能称其为项目。项目启动意味着公司成立，项目完成意味着公司结束。中国企业之所以对房地产行业如此热衷，主要原因是房地产行业是资源导向型，这就好像农民情结——要发财，一是拥有更多的土地；二是拥有钱财，买地、盖房。其实这并不符合工业化时代的思想。农业化时代讲资源，因为要解决人民的温饱问题；工业化时代讲究专业和专注，因为要解决投入产出比的问题，解决效率的问题。

中国企业比较缺乏工业精神，这也是中国企业总是无法准确描述所从事的具体产业的原因，它们在不断地寻找机会，不仅经营主营业务，还包括餐饮、房地产、超市等各个领域。但是随着企业间的竞争越来越激烈，曾经以资源为导向、资产做基础、机会做标的的企业，由于缺乏依靠专业和专注的累积打造的竞争力，它们发展到一定程度后就很难继续前进。

二、营业额

企业必须达到一定的规模，才会有基本的营业额做支撑。营业额的增多不一定意味着企业拥有非常好的经营成果，但是没有营业额，企业就一定没有利润。

营业额主要取决于两个要素：一是企业对资产的利用；二是企业与客户的对接关系。很多企业存在一种情况：营业额达到3000万元的时候，利润为300万元；营业额达到3亿元的时候，利润仍为300万元。如果企业的营业额成长到一定程度后，无法继续提升，企业会本能地采取业务手段拉起营业额，这时在以下三个方面容易出现瓶颈：

第一，地区规模受限。例如，企业的市场集中在北方，如果扩展至南方，就会增加企业的组织成本，以致摊薄企业的利润。

第二，客户受限。例如，企业的一类客户已经基本开发完成，如果增加新类型的客户，就会增加企业的沟通成本，同样会摊薄企业的利润。

第三，产品受限。例如，产品没有新的功能可以开发，已经完全被客户熟知，如果开发新产品，需要有技术的支持，技术的引进及研发都需要成本。

由此可见，如果采用业务手段提高营业额，企业需要有真正足够的支撑力。

要点提示

营业额无法提升的三瓶颈：

①地区规模受限；

②客户受限；

③产品受限。

【案例】

楼下的理发店

史老师家楼下的理发店经营得很成功，在很短的时间内又发展了10家连锁店。

有一天，史老师在这家理完发，刚好碰到巡店的老板，本来是想休息的，结果又被

这位老板拉去谈事情。

理发店老板说：“史老师，我开了10家店，现在有很多会员。我们的理发技术很好，会员都很忠诚。我现在准备增加产品，如美容院、养生馆。”

史老师想，如果只在这一地区这么做，比较容易成功，于是问道：“那您的目标是什么？”

理发店老板回答：“我的目标是在中国大陆开1000家店。”

史老师说：“这可能有些困难。”

在理发店的基础上开美容院和养生馆，是围绕客户做产品，总体上比较容易成功，但是需要考虑规模。假如这位老板在同一地区拥有10家理发店、一两家美容院，他的精力完全可以跟得上。如果这家理发店要跨地区做强做大，在大陆开1000家店，就存在很大的难度。

企业发展包括两种不同的模式：

第一，同地区。小企业最容易做的事情是围绕客户组合产品，针对同一消费者群，可以减少沟通成本。采用这种方式，企业起初的客户开发成本是最低的。

第二，跨地区。跨地区经营需要产品有一定的竞争力，产品越多，企业能力的支撑度越难，组织成本越高。降低组织成本的方式是可复制。众所周知，产品越复杂，可复制的程度越低。可复制就是说只生产一种产品，将其销售至不同的地区，这种方式的难度在于起初的开发成本较高，但在跨地区经营——用一种产品寻找不同客户——时更容易取得成功。

【案例】

培训公司与学校的区别

培训公司是“长不大”的。因为培训公司是地区型的，通常会要求学员办理会员卡，学员们经常今年买卡、明年续卡，希望第二年上课的老师和第一年的不一样，

是不同类型。这就要求培训公司不断寻找新老师，但是这样做有很多风险：第一，国内优秀的老师有限。

第二，挖掘新老师的过程存在风险，如果一堂课讲砸，可能十堂课都无法弥补。

因为人对快乐的遗忘度是最高的，但对痛苦的铭记是最深刻的。所有听课的学员都

对课程抱有很高的期望值，听课越多，学员的期望值越高。

第三，老师的成熟需要时间，是需要知识沉淀、专业形象去支撑的。

很多经营3年以上的培训公司都遇到这样的问题，不久之后就得倒闭。

学校的经营管理方式与培训公司有很大区别：培训公司是围绕着一群相对稳定的学员不断寻找不同的老师，而学校的老师、产品是稳定的，学生是不断更换的，

因此很多学校可以做到百年学校，如北京大学等。

企业的产品力和服务力、营销开发力是需要互补的。如果企业不断透支营销力，产品力就会落后。企业实际上是产品力和营销力的组合，是围绕客户找产品还是围绕产品找客户，企业需要明确自己的目标。

大部分中小型企业都对营业额有极度的偏好，但是营业额达到一定程度时就会出现瓶颈，这与很多创业型企业的老板是业务出身有很大关系。创业型企业的老板如果始终用业务手段拉伸公司成长，就会稀释企业利润，使得企业陷入灾难。例如，曾经风靡一时的家电企业中，采用的策略是渠道为王、广告大战的，现在已经基本消失了；以营销为先导、关注市场知名度的，现在都已经销声匿迹了。现在的中国空调三巨头——美的、格力和海尔——当初最关注的都是产品和技术。

除家电企业外，中国的医药企业也令人担忧。医药企业的毛利率不低，但净利润却很少。原因是中国的医药企业把药当作保健品出售，使大量利润流失于渠道中，这是不正常的。美国医药企业的平均利润率都在25%以上，只有这样才能抵补企业长期的研发费用。如果中国的医药企业不改变这种模式，整个行业都可能出现危机。此外，中国医药企业普遍制作仿制药，只要国外的企业举起知识产权保护大旗，很多企业都会倒闭。其实归根到底，中国企业没有花很大的精力去研发，背后的原因是没有很好的资金积累和支撑。

三、利润

1.利润的实质

利润等于收入减去支出。一家企业拥有高利润的前提条件是高销售额和支出可控，而很多企业出现的问题是销售增长、利润并没有同比增长，一个非常关键的原因是企业的能力无法支撑销售的增长。

很多企业一直认为利润被不断摊薄是市场竞争的结果，市场竞争激烈，导致价格下降、毛利率减少、期间费用不断上升，从而导致净利润下降。这就像人在一个房间内，天花板是客户给出的价格，地板是成本，中间是人的生存空间，如果足够大，就可以在里面自由行走，甚至蹦跳。计算平均成本时，人们只有站脚的地方；恶性竞争时，人们干脆趴在地板上，有能力、有规模的人可以挖地板，或者寻找创新商业模式，即换地板。

实际上，利润是经营收支的关系，也是企业经营成本中面临的一个非常重要的问题。不能将利润简单地看作一种竞争，还应包括企业的管理能力、支撑问题等。性价比的背后是企业的成本控制力。

2.收入和支出

收入和支出之间的平衡决定利润的质量。

收入

收入，又称为经营能力。经营能力值上升，意味着企业的外部沟通能力好，与外部对接的能力较强。但是，当企业的管理能力无法支撑时，利润就会被消耗。

对于企业的经营能力来说，有两点很重要：