管理成熟度评估细则-TW

2-4
团队成员已全面了解他们参与工作团队 的情况。
2IA4 团队成员充分了解他们在团队中承担的职责。
2-5
参与者在每次会议结束时反馈团队会议 的有效性。
2IA9
参与者在每次会议结束时反馈团队会议的有效 性。
2-6
对于轮班制运营，团队领导在班组间实 行正式交接。
阶段 3: 稳定
2IA10
工厂基层班组有正式的交接班流程并按标准执 行交接班。
主题 6: 会议
阶段 2: 组成
3IA5
团队领导能够激励和培养团队成员的信心，并 管理绩效和冲突。
2-1
临时员工通过结构化的流程有效地融入 工作团队。
2ST3
工厂有正式流程让业务外包员工有效地整合到 工作团队中。
2-2 已经为团队会议设立了专门区域。 2-3 工作团队正式启动。
2IA3 基层工作团队选定团队会议召开地点。 2IA4 工作团队正式启动。
在设计和组建团队时要有依据，需要考虑流程
2-2
通过结构化流程设计工作团队，并做好 详细记录。
2IA1
类型，设备所有权以及远程/虚拟参与程度等 各种因素的影响。 该设计流程通过结构化研
讨会进行并通过研讨会的形式建立）
2-3
必要时，在工作团队的设计中考虑虚拟 团队工作。
2IA1
必要时，在工作团队的设计中考虑虚拟团队工 作。
阶段 3: 稳定
随着工作团队进入第 3 阶段，其工作效率应
3-1
已解决并消除了正式团队效率评估中识 别的差距。
不断提高。 我们通过四个核心指标衡量团队 3IA4 工作效能—即团队价值观和行为，团队活
力，团队领导和团队绩效。针对识别的不足采
取措施弥补该过程中发现的差距。（按标准）
3-2
工作团队每年至少通过结构化流程来评 估其有效性。
2-3 制作了团队领导的职位介绍。
2IA2
分配责任； 记录责任 履行责任； 变更责任；
工作团队每天召开一次有明确议程的会
基层工作团队每天召开一次有明确议程的会
2-4 议，评估其过去的绩效，并讨论待完成 2IA9 议，评估其过去的绩效，并讨论待完成的工作
的工作。
。
阶段 3: 稳定
3-1
现场指导委员会和人力资源评估了将团 队领导绩效合同纳入现场绩效管理系 统，并解决了存在的差距。
领导进行培训，评估培训后学员的学习情况。
3-1
每个工作团队都有一个可视化的技能矩 阵。
对直线主管、团队领导已经制定了技能矩阵； 3IA3 人力资源部在培训过程中扮演流程制定等资源
支持（按标准)
3-2
持续更新工作团队技能矩阵（例如，反 映了前一个月的所有变革）。
3-3
将工作团队培训要求纳入现场培训计划 。
1.团队协作改善案例及改善前后的公司绩效表
每班交接班DMS会议看板材料
1、查看团队集中问题解决会议的会议纪要及跟进行动计 划表 2、查看团体会议的会议有效性评价表。 3、查看是否使用行动追踪表解决集中问题，例如需要去 现场调
组织氛围评估材料，及评后劣势项目的改进计划跟进实 施表；如果提出“团队应当如何工作的标准”，需要有 这样的一个评估表。即制定组织氛围调查表
3-1
记录团队成员，团队领导和支持员工的 新责任。
3IA2
TPM变革推进过程对团队领导和支持员工的 新责任分配，并规范记录到相关文件中。
3-1
基于新的最佳实践和工作组织的变革， 将运营任务重新分配给团队成员。
3IA2
基于新的最佳实践和工作改善，将运营任务重 新分配给团队成员。
3-1
有明确证据表明，团队成员（包括支持 员工）能够在工作负荷高峰、缺勤和其 他压力时互相帮助。
基层班组长交接班及操作员之间的面对面交接 班过程中借助IT软件工具提升效率。
交接班中，参与交接班的团队领导和关 3-3 键操作员接受了有效交接班沟通方面的
培训。
主题 7: 培训与发展 阶段 2: 组成
3IA8
轮班制运营中，团队领导和参与交接班的关键 操作员接受了有效交接班沟通的培训。
2-1 直线主管接受辅导培训。
。
队的能力TARCC）
①与全体员工告知团队结构的建立依据及总体
结构；
2-4
现场指导委员会告知全体员工工作团队 的总体结构。
团队结构与概念性内容； 2IA1 ②宣贯对象是一线团队领导或者直线主管即可
③宣贯团队建立的原则、形式例如：前处理、
灌装、包装以工段为团队，也可以生产线为团
队等
阶段 3: 稳定
3-1
3-1
团队成员积极参与所有团队会议，会议 高效进行，会后根据实际行动计划（有 明确的责任划分和截止日期）改进问题 。
团队成员积极参与所有团队会议，会议高效进 3IA7 行，会后根据实际行动计划（有明确的责任划
分和截止日期）改进问题。
3Leabharlann Baidu2
交接班中，团队成员和操作员使用软件 工具面对面交接班。
3IA8
已经评估并根据需要修改了工作团队愿 景（在第 3 阶段）。
3ST1
已解决并消除了正式团队效率评估中识别的问 题。
3-2
管理层通过持续消除阻碍工作团队有效 运转的障碍展示了其在团队协作方面做 出的努力。
3ST1
管理层通过持续消除阻碍工作团队有效运转的 障碍
3-3
管理层持续传达其在扫除影响团队协作 障碍方面的进展。
对现场主要管理团队的运作进行了审
审查或评估已确定的重点影响团队的组织氛围
2-2 查，并且正在弥补差距，避免妨碍工作 2ST1 及其对团队协作的支持过程中的潜在障碍，针
团队效率。
对识别出的差距有差距弥补的改进计划
确定并记录了工作团队的愿景（在第 3
团队成员参与愿景制定，在愿景制定前一定要
2-3 阶段），并清楚地将其传达给所有员工 2ST2 对团队成员培训关于团队的相关能力（参考团
工作团队的设计流程文件
已设立的虑虚拟团队架构及成立原因说明材料 （理解这里的虚拟团队的含义与定义)
1.查看工作团队成立流程文件、 2.随机采访1-2个工作团队的成员，询问其组织架构及团 队领导角色。 团队领导 角色的定义文件 1.查看工作团队成立流程文件（包含“所有团队必须有行 为准则”条款）、 2.查看1-2个工作团队都有行为准则 采访1-2个工作团队的成员，询问其是否了解绩效目标。
3ST2
将团队领导绩效合同纳入现场绩效管理系统， 并解决了存在的差距。
3-2 所有团队领导都订立了绩效合同。
3IA1 所有团队领导都订立了绩效合同。
3-3 团队领导定期履行他们的绩效合同。 3IA1 团队领导定期履行他们的绩效合同。
3-4
团队领导展示他们能够激励和培养团队 成员的信心，并管理绩效和冲突。
2IA5 直线主管接受高绩效辅导培训。
2-2 团队理解世界级运营的原则。
导入世界级运营（WCO）的概念，让团队成 2IA6 员理解世界级运营的概念及其对工作团队的重
要性。
2-3 团队领导接受角色和责任方面的培训。
阶段 3: 稳定
由于TRACC实践过程团队领导的责任重大， 2IA7 工厂是否已经根据需要定制培训材料并对团队
查看工作团队成立流程文件（包含“直线主管辅导团队 领导”条款）、采访1-3个工作团队的领导被辅导记录及 后期问题改善跟进表。（直线主管是否参加高绩效辅导 培训，这里的辅导主题是关于有效主持团队会议的。）
主题 2: 团队目标
阶段 2: 组成
3ST1
管理层会传达其在消除团队合作障碍方面的进 展。
2-1
团队会议区域允许展示团队的绩效信息 。
2IA3
工作团队有自己的会议区域，并且会议区域展 示团队的绩效信息。
工作团队每周或每两周举行一次集中问 2-2 题解决会议，以根据长期趋势解决绩效
问题。
阶段 3: 稳定
3IA2
团队成员能够在工作负荷高峰、缺勤和其他压 力时互相帮助。
3-1
团队领导有标准化的例行作业以有效管 理日常运营。
3IA6
工厂建立领导者标准作业（LSW）框架，团 队领导执行领导者标准作业（LSW）。
TW-团队协作模块
证据清单
1.公司组织架构及各团队职责--即一线团队清单 2.哪些事情需要一线团队支持和完成（自行设计统计表） 需要提供评估表，评估分析与改善行动
2IA2 工厂文件规范团队领导的职责。
2-2 向团队领导简要介绍了他们的责任。 2IA2 HR部门向团队领导简要介绍了他们的责任。
2-3 团队明确了支持世界级运营的责任。 2IA6 团队明确了支持TPM的责任。
2-4 记录了团队成员在工作团队中的角色。 2IA8 工厂文件规范团队成员的工作职责。
阶段 3: 稳定
3-4
团队领导接受了辅导和人际交流技巧方 面的正式培训。
主题 8: 责任和决策 阶段 2: 组成
3IA3
确保定期更新技能矩阵，以反映通过培训（和 评估）获得的新技能。
3IA3
通过技能矩阵识别出差距，将工作团队培训需 求纳入现场培训计划中
3IA5
团队领导接受了辅导和人际交流技巧方面的正 式培训。
2-1 记录团队领导的责任。
3IA4
为正式的团队效率评估建立一个流程 - 至少 每年一次。
3-3 正式认可和/或奖励高效工作团队。
3IA4
根据评估结果，考虑团队认可和奖励。（是系 统化的，流程化的、程序化的机制）
主题 4: 领导力 阶段 2: 组成
2-1 确定对团队领导提供指导性支持。
2IA2 确定对团队领导提供指导性支持。
2-2 直线主管正在辅导团队领导和团队。 2IA5 直线主管正在辅导团队领导和团队。
主题 5: 绩效管理 阶段 2: 组成
绩效与能力建立关联；
2-1
正在处理能力评估和绩效管理方面的差 距。
2ST4
需要通过绩效管理系统持续评估新技能的应用 情况；
2-2
已与 人力资源管理部门 审查了现场的 能力评估和绩效管理系统。
2ST4
与人力资源管理部门共同审查现场目前的能力 评估和绩效管理系统，并明确了评估差距。
关注关键绩效指标和达成改进目标
3-3
集中问题解决会议确保定期解决情境性 问题。
3IA7
班组基层工作团队定期召开集中问题解决会 议，讨论解决现场问题。
主题 3: 团队效率和活力 阶段 2: 组成
2-1
评估了组织氛围对团队协作的支持程 度，并正在改善组织氛围。
2ST1
管理团队对所设定的“团队应当如何工作的标 准”定期进行评估，而现场指导委员会 （SSC）负责监督团队按照此标准工作。改进 的过程按照已制定的行动计划排期付诸实施。 （按标准)
1.最优秀及最差团队反思复盘材料及后期行动计划表 与上一条标准相关，评估表仍可为证据。注意这里的团 队仍然是现场管理团队，而不是生产团队。
1.查看愿景内容及宣贯途径， 2.现场抽查3个岗位的员工，询问愿景知晓情况。
指导委员会是否介绍了一线团队建立的原则，即前处理 团队承担指标和职责，义务等，阐述与其他团队的不同 点。
Nr. 主题 1: 策 阶略段 2: 组成
2-1
条件
现场指导委员会（SSC）对现场管理团 队的类型（包括虚拟团队）及其对工作 团队效率的影响有充分的了解。
代码
条款客户化
2ST1
对工厂目前现有的所有不同类型的管理团队通 过调查了解后，识别、确定对工作团队效率产 生重大影响的团队（现场有多少个一线运行团 队，一线团队清单）
2IA9
工作团队每周或每两周举行一次集中问题解决 会议，以根据长期趋势解决绩效问题。
3-1
团队成员之间的合作和在压力时期支持 员工对绩效有明显的影响。
3IA2
团队成员之间的合作和在压力时期会互相协 作，对提升团队绩效有明显影响。
3-2
每日班次会议关注关键绩效指标和达成 改进目标。
与工厂现有会议整合，有效体现出团队会议的 3IA7 作用；结合当前的DMS检讨会每日班次会议
2-4
团队成员理解团队结构和团队领导的角 色。
2IA4 团队成员理解团队结构和团队领导的角色。
2-5 所有工作团队都有行为准则。
2IA8 所有工作团队都有行为准则。
2-6 工作团队了解其绩效目标。
2IA8 工作团队了解其绩效目标。
2-7
直线主管辅导团队领导，以确保有效的 团队会议。
2IA9
直线主管辅导团队领导，以确保有效的团队会 议。
查看工作团队效能评估材料，并核查发现差距项的整改 行动计划及跟进整改材料。 （客户化的评估标准)
1.查看管理层支持团队合作的支持性材料（相关会议会议 纪要） 要看到管理层支持团队协作方面的具体行动及效果
现场查看工作团队的会议区域看板信息
现场查看工作团队的会议区域看板信息以及召开集中问 题解决会议的会议纪要
2-3
现场指导委员会定期评估直线主管辅导 的有效性。
2IA5
现场指导委员会定期评估直线主管辅导的有效 性。
阶段 3: 稳定
3-1
团队领导展示他们能够辅导他们的团队 成员。
3IA5 团队领导能够辅导他们的团队成员。
3-2
直线管理者监控团队领导的 LSW 水平 。
3IA6
直线管理者稽核团队领导的领导者标准作业 （LSW）水平。