企业战略价值

电传是美国企业发明和制造的，但后来被日本的传真机打 败了。如果日本企业遵循竞争的理念，则会在“电传”上 同美国企业较劲，很难有什么作为；而恰恰相反，日本企 业坚持“超竞争理念”，用“FAX”打败了美国的“电传”。 同理，如果美国企业遵奉“竞争理念”，则要在“FAX”上 同日本企业拼个你死我活，后果会怎样？但美国企业坚持 “超竞争理念”，毅然退出“FAX”跑道，另辟蹊径，开发 和研制出基于Internet上的e－mail，结果打败了日本的 “FAX”。 存储器是Intel公司研制的，但1965年日本的半导体企业 以低廉的价格进入美国市场后，使Intel公司连续6个月严 重亏损，最后Intel公司以超竞争理念为指引，果断放弃 存储器，开发研制信息技术的大脑部件芯片，使公司不断 创造辉煌，并把握甚至导引着信息技术的前沿脉搏。目前 Intel公司的产品占世界芯片市场的80％份额。美国的数 字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的 机械钟表都是追求超竞争理念的结果。反观中国的大多数 企业，遵循着传统的竞争理念，又由于我们缺乏核心和先 进的技术，不得不走上“模仿”和“跟随”之路，难以形 成自己的核心能力。曾经一度辉煌的中国长虹集团，近两 年利润下滑、市场受挫，首要的原因是长虹遵循的是竞争
企业核心能力
如IBM的服务能力 3M公司的产品创新能力 丰田公司的精细化能力 安然公司的契约能力 麦当劳的标准化能力 奔驰公司的机械设计能力 海尔的市场创新能力 微软的产品开发能力。
2．企业核心能力的待征
（1）稀缺性（微软公司、英特尔） （2）难以模仿性（网景公司Netscape被微软IE模仿并 取代） （3）难以被取代（奔驰公司精致机械设计能力，麦当 劳的经营管理的标准化能力，微软公司新产品开发能 力） （4）优势和价值性（竞争优势和价值） （5）内生性（企业内部生成） （6）延展性（为企业打开多种产品市场提供支持。如 液晶技术可以用于笔记本电脑上，也可以用于袖珍计 算器及大屏幕电视等领域）
第一节 核心竞争力
1、企业核心能力的概念 英国哈默教授；美国普拉哈扣德教授 企业核心能力是指企业在长期生产经营过 程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资 源相协调并有机结合而形成的经营体系。 任何企业的优势都是暂时的，不断创造企 业优势的能力才是最宝贵的，wenku.baidu.com种不断创 造优势的能力就是企业的核心能。
NIKE公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国 企业之一，但它不生产耐克鞋：抓住设计、营销两个 环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩 国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人， 主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使 之长盛不衰。 铃木汽车80年代进入美国市场只管生产制造，销售外 包给通用公司，他的核心能力就是精细化生产。 意大利的皮尔卡丹公司核心能力是研发和设计，其在 全世界市场上销售的产品，有90％以上是外包给发展 中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输 出收入近2亿美元。

5、构筑企业核心能力的理念
4．价值创新理念 价值创新是美国的战略专家理 思· 莫傅杰恩提出来的，是指企业 使自己的价值链与竞争对手不同， 另辟蹊径，与众不同，绕开竞争， 达到无竞争境界，实现超额价值， 是超竞争理念的具体化。
为什么不直接对抗而要价值创新？要回答这个问 题，首先回答对企业而言，竞争对手重要，还是 顾客重要？竞争本身重要，还是利润和增长重要？ 竞争与利润是对矛盾，前者削弱利润增长，同时 击垮对手又可以获得更大市场份额，进而增长利 润这是传统战略逻辑。按新的战略逻辑一一价值 创新则完全可以解决这一对矛盾。因为企业最主 要的目的是利润和增长，而根本所在是获得越来 越多的顾客；以竞争为理念的利润模式尽管获得 了与前者同样多的顾客，但也达不到应有的结果、 通过价值创新的利润模式，则在获得顾客的同时， 竞争成本避免了，又由于创新所带来的更多价值 或超额价值使企业的目的达到了。
新战略被证明是极为成功的：在3年内兰与斯帕 银行成为丹麦盈利最高的银行，其市场份额扩大 了4倍多。这一战略在整个90年代都保持着成功 从1991到1996年。1997年，兰与斯帕银行从直接 存贷概念已经发展成为世界首家在线实时个人电 脑银行，同时互联网存贷服务也已出现。此时兰 与斯帕银行在丹麦的排名从42位上升到10位。所 有这些是在该银行未进行合并的情况下发生的。 Peter SChou相信，竞争者们将会发现，模仿兰 与斯帕银行是困难的。由于成本很高，客户基础 庞大润而无法提供像兰与斯帕银行那样低廉的价 格。
第二节 确定内部战略要素
定义：内部战略要素是最能反映企业的基本能力 和约束条件，能使本企业区别于其他企业，能影 响企业战略方向的那些内部因素。 常用的确定内部战略要素的方法有四种： 功能分析法 价值链分析法 资源分析法 缺口分析法
第二节 确定内部战略要素
一、职能分析法 功能分析法是比较传统的企业分析方法。 该法首先要求按管理功能对企业活动进行分类， 然后再按功能类别对各功能内的因素进行逐项 分析。（五大职能） 营销职能要素， 财务会计职能要素， 生产经营及技术职能要素， 人员职能要素， 管理组织职能要素
《企业经营战略》
主讲人：范钛 联系电话：85522343 E-mail: andyfantai@yahoo.com.cn
企业经营战略
第四章 内部环境分析
内部环境分析
进行内部能力分析的目的是 了解企业能用来创造或维持竞争优势的各种能 力； 了解企业的核心专长，即对企业未来成功具有 关键作用的那些强势、资产或是技术； 以及需要改进的职能活动上的弱势和企业进行 战略变革所面临的阻力。 通过内部能力分析，企业不但应了解自己具备 的能力强处和弱处，还应该明白这些强处和弱 处对企业竞争优势和劣势的影响。
案例
拥有100多年历史的丹麦兰与斯帕银行在80年代 成功地实现了战略转移。20世纪80年代中期，由 于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合 与动荡不安的风潮之中。兰与斯帕银行因为其环 境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破 产的危险境地。 1988年，新的总裁 Peter Schou着手进行战略调 整。1989年，该银行的新战略正式出台：
一、职能分析法
1．营销要素 营销职能要素包括产品销售的全部内容，如： 企业产品或劳务的服务范围，产品销售或用户的 集中程度，企业产品或劳务所占的市场份额；产 品或劳务扩展潜力，主要产品的牛命周期及目前 所处阶段；产品或劳务的销售利润；配销渠道数 量、范围、控制程度，企业推销队伍的力量，促 销手段及广告的效果；对用户需求的了解程度， 收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的 程序；开发新产品、新市场的程序；订价策略及 其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量， 用户对企业品牌的信赖程度，以及售后服务的效 果等因素。
5、构筑企业核心能力的理念
3.差异化理念 核心能力的稀缺性、专有性和难 以模仿性，要求企业在产品研发、生产制 造或营销等环节上要坚持差异化的理念。 Canon公司在挑战Xerox公司时作出的艰难 决策，就显示了差异化战略和策略的重要 性。

施乐（Xerox）：在根据容量细分市场之后，施乐 决定进入公司用复印机市场，重点集中于高速度、大 容量的复印机。这样决定了施乐的客户主要是大公司， 从而也确定了它的销售方式直销。这一战略选择在早 期与3M竞争中效果很好。后来IBM、Kodak都采取了这 一方式。 佳能（Canon）：准备换一种方法玩这个游戏。20 世纪60年代早期决定从照相机业务中拓展开来，进入 复印机领域。根据最终使用者来细分市场，决定以小 公司和个人为服务对象。Canon通过其零售商网点来出 售而不是出租自己的机器。Xerox强调机器的速度， Canon强调质量和价格 在IBM、KOdak进入复印机市场遭到失败后，Canon 却成功了。在2O年内，就市场容量而言，Canon已成为 市场的领军人物。Canon的成功在于选择了一个与众不 同的战略定位，制定了界限清晰而明确无误的战略一 这个定位，明确了特定的客户、产品和公司的举措 （见表2）。IBM、Kodak未成功在于其战略定位不是独 一无二，而是跟随Xerox。

4）1989－1992年，该银行向其客户提出了两种概 念：a．通过其分支网点所进行的常规业务； b．直接存款概念。客户可以自己选择：是在某一 个分支机构中进行资金交易（此时要缴纳交易费 用）；还是根据直接存款概念呆在家中完成交易 （此时存在价格折扣）。 5）1993年，这两种概念合并为直接存款概念。客 户可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式 （如分支机构、个人电脑、电话、传真），并且 所有地方的价格是相同的一这一价格大大低于它 的竞争对手的价格。利差仅为3％，而行业的平均 利差为10％。 6）这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有 进取性、并以客户为导向的公司文化中得以推行。 年轻人受重用，公司结构被重新调整，以更好地 对客户作出反应。
表：Canon与Xerox战略定位对比
Xerox 目标客户 大公司 产品诉求 销售方式 速度 直销 Canon 小公司与个人 质量和价格 分销
核心能力－战略环节
企业的核心能力来自企业价值链上的某些 特定环节，即战略环节。这种战略环节既 可以是生产环节、营销环节或研发环节， 也可以是某些辅助增值环节。 保持企业的战略优势，关键是控制企业价 值链的战略环节！
3．企业核心能力的组成
(1)企业员工的知识和技能水平。不仅包括企 业中每个员工的知识技能水平，也包括企业员工 的知识结构及技能结构； (2)企业的技术体系。不仅包括硬件系统， 如企业机器、设备、仪器、仪表等，也包括企业 软件系统，如企业的知识产权、技术规范、管理 软件及技术诀窍等； (3)企业的管理体系。不仅包括企业管理的 各个方面，也包括企业领导人的领导芭术在内； (4)企业的价值观念。企业文化是企业核心 能力的重要组成部分。
5、构筑企业核心能力的理念
2．战略突破理念 公司所采取的战略与竞争对手截然不 同，这类独特性与有效性相结合的战略称 为突破战略。战略突破首先要为公司选择 一个独一无二的战略定位；其次，为了选 择战略定位，必须列出尽可能多的可选择 项再次，在列出所有的选择后，必须作出 明确选择，即追求什么，放弃什么。
l）业务重心转移到个人客户身上，而将 “公司客户”排除在外。PeterSchOu说： “我们给我们所有公司客户（存款占25％） 都写了一封信，请他们去找一家更大的银 行”。 2）个人客户部分又细分为蓝领工人（占 总人口的7O％）、白领工人和学者。兰与 斯帕银行决定将蓝领工人排除在外，重点 集中在白领工人。 3）在确定了这种十分特别的重点客户 服务后，兰与斯帕银行同时减少了自己提 供服务产品种类，将30种储蓄业务精简到5 种。
4．某些公司的核心能力举例
IBM的服务能力 3M公司的产品创新能力 丰田公司的精细化能力 安然公司的契约能力 麦当劳的标准化能力 奔驰公司的机械设计能力 海尔的市场创新能力 微软的产品开发能力。
5、构筑企业核心能力的理念
1．超竞争理念 市场经济是竞争经济，一个不具备竞争力的 企业难以在市场中生存和发展。但竞争的结果， 虽然可能获得更多的市场份额，也可能由于竞争 成本太高而使利润减少或亏本。因此，高寿命公 司一般遵循超竞争理念求得发展。 所谓竞争理念，是指竞争者们在同一条 跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军而超竞争理念， 是指竞争者退出原来的跑道，自己重新设置一条 跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既 获得产品领先期的市场份额，又获得超额利润。
内部环境分析
主要的内部分析要素包括： 企业的核心竞争能力，企业所需的竞争能力，对 企业目前战略的评估，企业目前业绩，企业管理 体系的效果评价，企业所需资源和实际资源的缺 口，内部工作流程分析，企业组织结构分析，企 业人员分析和财务分析等。 内部分析过程包括两个步骤： 确定内部战略要素 评价内部战略要素