从财务角度看沃尔玛的经营战略

从财务角度看沃尔玛的经营战略

【摘要】企业经营活动要对企业财务产生影响，这并不意味着财务总是滞后和被动。财务与企业经营战略融合能够取得长远的效果。以沃尔玛经营战略为线索，探讨其中包含的财务问题或许只是一种尝试。本文拟从财务角度对沃尔玛的经营战略进行剖析，并提出相应的支持企业战略经营的理财理念、途径和方法。

一、引言

沃尔玛在我国的扩张能力引人注目，已成为零售业学习的样板和研究的样本。从经营战略来看，沃尔玛“天天平价，始终如一”。它的低价销售不只是一种商品，而是所有商品；不只是一时的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地区的（肖怡2001）。从信息化资源来看，沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势，信息技术战略与零售的整合基础上的（詹正茂2003）。从现场营销来看，沃尔玛重视争取理性顾客，要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品，体现在商品的选择和每日低价的贯彻上（郭佳信2005）。从人力资源管理来看，沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是公司员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系，体现了山姆的管理理念。管理者是如何对待员工的，员工就是如何对待顾客的。员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的（董进才2004）。这些分析和研究是有益的，对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。

二、财务管理目标的实现

从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂，财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。

沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如一”。从开业到现在，到永远将信守这个不变的承诺。所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元的茶叶为例，供应商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供应商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就凸显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。

按照一般理财的理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业只要采取与竞争对手贴近的价格销售商品，就可以获得比较高的销售利润率了。但沃尔玛没有这么做，而是采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。这样做的目的有两

个，一是让消费者感觉物有所值；二是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地周转起来，为财务目标的最大化提供动力。

沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果（王婉芳2001）。

沃尔玛是将经营战略与财务管理目标有效地结合起来的专家，在经营中融入财务，在财务中体现经营，以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。

三、现金周转模式的应用

从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提供资金支持。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。

如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从经营来看，沃尔玛的库存单位必须复杂，以满足不同顾客的特殊要求，实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从财务来看，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢，沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标的呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。

沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；可以在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，并及时补货；可以调整车辆送货的最佳线路，保持销售与配送同步；可以提高工作效率，加快存货的周转。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店

根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本（安佳·V·扎柯尔2002）。

在强大的销售网络，灵活高效的信息系统和配送系统的支持下，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，应付账款周转扣除应收账款周转为62天，现金周转期为负的45天。也就是说沃尔玛可以免费占用供应商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿，则可以获得2250亿的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他相关的金融投资领域，如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的资金利润。对于销售庞大的零售业来说，利用现金周转模式所获得的免费商业信用，赚取额外的收益以填补本行业微利也不失为一种理财理念。

四、长期资产的使用效率

提高资产使用效率不能只是挂在嘴上，而应当落到实处，并与企业的经营战略结合起来。对于零售业来说，正确的选址，是成功的一半。从财务的角度来看，是提高长期资产使用效率的关键点。沃尔玛在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实，但将这种选址模式移植到中国未必奏效。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。

当布局合理，围绕配送中心密集建店，使建店达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的支持，沃尔玛销售网络在时间、空间和便捷等方面的优势就会发挥得淋漓尽致，成为沃尔玛的核心竞争力。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。

在提升资产使用效率方面，正确选址和建立卖场，只是搭起了一个销售平台，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提升，避免花钱赚吆喝。如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，就是沃尔玛现场销售的精髓。沃尔玛是天天平价的创始者，坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不必费心研究价格，就能够降低整体消费开支，增加了顾客对沃尔玛的信任和亲和力。同时这种现场销售策略减少了理货、变价以及应付需求波动的人力需求，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。（郭佳信2005）

尽管沃尔玛在信息技术方面投资巨大，拥有自己的卫星定位系统，但沃尔玛还是将这些资产的应用发挥到极致。为了提高这些资产的利用效率，沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件、