预算风险管理

年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更 为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略 管理中的一个环节。
一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无 明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺 乏相应的基础。对于这样的企业，不适合实施严 格的、全面的预算管理。
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（2）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够
▪整个企业
▪企业中的一个部门； ▪独立运行的子公司； ▪面向市场竞争的独立利润中心；
▪事后的经营结果
▪事前的经营预测； ▪事中的经营过程； ▪事后的经营质量； ▪事后的经营结果。
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全面预算管理：整合管理的最佳工具
预算风险管理 10
企业家的三大问题
没有预算的战略是 空洞的战略
目标是否明确
算目标
根据经营分解、 下达预算指标； 下达预算编制 指导思想和要求
根据部门计划 编制部门预算
经营计划、 预算分解
汇总、平衡， 提出调整建议
审批
根据部门计划 汇总、平衡 编制事业部预算 、编制预算
审批
审批经营 计划、预算
否质询同意？ 是
根据建议调整
审批
汇总、平衡
提供分析或 技术支持
确定成文
根据需要 参加质询
参加质询
执预行算风险管理
根据建议调整
组织调整
根据需要 参加质询
根据需要 参加质询
执行
审批 参加质询
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2、全面预算与传统预算的区别
内容
权责 范围 适应 对象
控制点
传统预算
▪ 只包括简单的利润指标或 单纯的收入增加、成本减 少指标。
▪财务部门 ▪生产部门
▪ 企业中的一个部门
全面预算
▪ 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、 收入和分配全面纳入预算，按照量入为 出、量出为入相结合，总量平衡实行全 面管理。
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
预算制定
要做什么事？怎样去做？
公
（上下沟通）
做这些事要花什么钱？
战 略 目 标
司 的 经 营 目 标
人 人 预算执行 算 （全员控制） 帐
预算控制 （流程控制）
要花多少钱？
做事 花钱
做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？
预算风险管理 4
全面预算管理体系的总体框架
3. 突出事先：充分考虑各种潜在的
驱动因素
4. 刚柔并重：既考虑实际业务运作
过程中的弹性，又要加强对超预 算的严格控制
5. 及时调整：考虑环境变化情况，
及时调整预算，加强企业应变能 力
6. 联系考核：对全面预算管理的各
个工作环节（启动、编制、审批
、执行、评估），提出有针对性 的预算工作质量考核指标
预算风险管理 6
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全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全
过程控制促使公司管理精细化
全面预算管理
1. 目标明确：从企业战略出发，全
面预算管理为实现企业战略服务
事前控制
战
计
略
划
管管来自百度文库
理
理
事中控制 事后控制
促
使
生
公
产 财绩
司
运 务效
管
营 管管
理
管 理理
精
理
细 化
2. 着重实际：与各部门运营计划环 环相扣
3 为实现战略目标和考核指标确认 必须执行措施包括业务流程、相 应的成本费用、主要的负责部门
4 根据确认的执行措施编制预算
5 执行
6 将确认的主要的行动及相应的业 绩考核指标作为目标数据，并与 前述制定的战略目标和考核指标 进行对比修正
7 对预算执行情况按月进行检查， 并将目标数据和实践数据进行差 异分析找到问题的原因从而加以 改进
市场环境
1
战略
流程和KPI
战略
业务计划 (3－5年)
预算(1年)
2
目标/考核指标
战略控制
主要流程
3 执行措施
(业务流程、成 本、收益、主 要绩效考核指 标、负责人)
4
5 业务管理
目标数据
业绩考核指标
差异分析 6
未来3个 季度的滚 动预测
7
1 根据市场环境和内部的能力制定 公司战略
2 将战略细化到目标和考核指标
一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否 能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况 ，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执 行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、 年度计划与预算是环环相扣的。
战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件 与战略目标；
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战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致 的行动方案；
管理控制体系的 建立与完善
预算风险管理
优化资源配置 加强沟通协调 完善内控机制
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全面预算的编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编
制能力，提高预算合理性和准确性
董事会
预算管 理委员会
财务部
各职能部门
各职能部门 负责人
业务部 各部门
业务部财 务分析人员
业务部 负责人
批准战略规划
根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预
预算风险管理及 有关重点难点问题
预算风险管理 1
主要内容
一、认识预算 二、预算风险管理 三、预算管理中的有关重点难点问题
预算风险管理 2
一、认识预算
• 全面预算管理思想 • 全面预算与传统预算的区别 • 不宜实施严格全面预算管理的三种情形
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1、全面预算管理思想
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代 企业管理模式
企业除了必须有公司战略、经营战略外，还必须有职能战 略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资 源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障 经营战略的实施的。
有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略 也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。更有甚者，职能 战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。 在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业 的竞争力被削减得越快。
全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、 信息流、人力资源流的整合与分配
全面预算管理体系
建立基础
推动实现
最终目标
进一步明确公司 战略目标
强化对各种不确 定因素的分析
调整组织结构与 业务流程
规范各项管理制 度
公司发展整体规 划的确定
内外部不确定因 素的准确预测与
把握
组织结构与业务 流程的优化
如果回答“是”
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
没有战略的预算是
如果回答“否”…
资源 创业者的角色
组织结构
没有方向的预算
预算风险管理
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3、不宜实施严格全面预算管理的三种情形
（1）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰