项目技术管理手册
建设工程项目技术管理手册
建设工程项目技术管理手册（****）1目的明确技术岗位职责，提高技术管理水平，确保工程质量。
2适用范围****建设工程公司所属各项目。
3职责3.1 项目部应设技术负责人1名，全面负责项目技术管理工作。
3.2项目部应设置技术部门，任命部门主管1名，具体负责技术管理工作。
根据工程规模与实际需要，可配备专业工程师或技术员若干名，从事具体施工技术工作。
3.3 公司工程管理处负责公路、房建项目的技术指导工作。
4 项目技术管理职责4.1项目经理职责：4.1.1贯彻执行国家和工程所在地政府有关建筑工程的法律、法规、强制性标准和公司有关管理规定，维护企业合法权益。
4.1.2负责施工合同的全面履行，对项目工程管理负领导责任。
4.1.3组织编制质量计划、施工组织设计并审核，负责质量计划、施工组织设计的实施。
4.1.4负责进入现场生产要素的优化配置和动态管理。
4.1.5组织单位工程预验收前的自验，参加分部工程验收、单位工程验收。
4.1.6组织编写施工总结、工程竣工报告。
4.2项目副经理职责：4.2.1在项目经理领导下进行具体的工程管理工作。
4.2.2组织施工合同的实施，保证施工按照合同要求进行。
4.2.3参与项目质量计划、施工组织设计和施工方案的编制并组织实施。
4.2.4制定具体措施，保证生产要素的优化配置和动态管理。
4.2.5参加分部工程验收、单位工程预验收前的自验、单位工程验收。
4.3 项目技术负责人职责：4.3.1建立健全项目部的技术管理体系与规章制度，明确项目技术人员岗位责任。
4.3.2全面负责项目部的技术管理工作，积极推广应用新技术，不断提高施工技术水平和工程质量水平。
4.3.3负责本工程质量计划、施工组织设计、施工方案、技术交底的编制工作。
4.3.4组织制定不合格品处置和纠正、预防措施，有效控制施工质量。
4.3.5参加施工中质量事故的处理，负责技术处理方案的制定。
4.3.6负责本项目技术标准管理、施工技术资料管理、试验管理、新技术推广应用管理、计量和测量管理、技术培训工作等。
软件开发项目管理技术手册
软件开发项目管理技术手册一、引言软件开发项目管理技术手册是为了帮助开发团队高效、有序地完成软件开发项目而编写的指导性文档。
本手册旨在规范项目管理流程，提供可行的管理方法和技巧，以确保项目按时、按质、按量完成。
本手册适用于所有软件开发项目，无论大小、复杂程度。
二、项目管理概述1. 项目背景在介绍项目管理流程之前，首先需要明确项目背景。
包括项目目标、项目范围、项目资源等相关信息。
清晰明确的项目背景有助于项目团队更好地理解项目需求，制定有效的管理计划。
2. 项目组成与角色一个成功的软件开发项目需要由多个角色组成，并明确各个角色的职责和权限。
项目组成和角色划分的明确性有助于提高团队合作效率，避免冲突和任务重叠。
3. 项目管理流程（1）需求收集与分析在项目管理流程中，需求收集与分析是关键的一环。
项目经理需要与相关利益相关者合作，明确项目需求，并针对需求进行细致的分析和评估，以确保项目目标的合理性和可行性。
（2）项目计划项目计划是项目管理的核心环节，它包括时间安排、资源分配、任务划分等方面。
项目经理需要与项目团队成员协作，制定详细的项目计划，并保持计划的有效性和及时性。
（3）团队协作团队协作是项目管理中不可或缺的一部分。
有效的沟通、协调和合作可以确保项目进度的正常推进，减少沟通误差和冲突。
（4）风险管理项目开发过程中难免会面临各种风险，如需求变更、人员流动、技术难题等。
项目经理需要制定风险管理计划，及时发现和应对风险，以保证项目进度和质量不受影响。
（5）质量控制质量控制是软件开发项目管理中至关重要的环节。
项目经理需要与开发团队合作，规划和执行各项质量控制活动，确保软件产品达到预期的质量标准。
三、项目管理工具与方法1. 项目管理工具在软件开发项目管理中，有许多工具可以协助项目经理实现项目管理目标。
例如，项目计划可以使用Gantt图来可视化项目进度；问题跟踪系统用于记录和解决项目中的问题；团队协作平台用于沟通和文件共享等。
项目管理手册(完整版)
项目管理手册（完整版）中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第0 次修改共页 1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2. 适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3. 术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。
3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。
3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。
3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。
3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。
3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。
3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。
常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。
3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。
3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。
3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制1中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第0 次修改共页的文件。
是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。
项目技术管理手册.doc
（3）贯彻执行施工验收规范、质量评定标准和操作规程，参与质量和安全检查，保证工程质量和安全生产；
（4）主持隐蔽工程验收和分部分项工程质量验收，参与单位工程交工验收；
（5）组织技术革新和技术革命活动，推广先进经验。
2.2.3项目工程师
（1）参加图纸学习、审查和会审，办理设计变更有关事项；
3.2.3洽商中部位、内容应明确具体。技术性洽商中的经济问题要明确经济负担责任和材料的平、议价问题，便于结算调整。
3.2.4涉及规划位置变动、增加建筑面积、提高建设标准、改变结构形状或尺寸、改变使用功能等内容的洽商，建设单位必须持有规划部门的批准文件，并报分公司总工程师审定后方能签定。
3.2.5洽商变更如增加较大工作量致使工期延长，事先应报分公司总工审定批准，方能签定。
（2）单位工程设计交底、图纸会审，并向技术部经理及有关人员进行交底；
（3）负责指导按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理或请示上级解决；
（4）负责组织分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收和工程竣工验收；
（5）组织项目经理部范围内定期和不定期的质量检查，参加工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；
（2）编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；
（3）协助技术部经理或项目总工程师向班组进行技术安全交底；
（4）会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；
（5）参加队月、旬作业计划的讨论，协助技术部经理处理施工技术问题；
（6）根据设计要求，提出零配件加工件，委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；
工程项目管理手册(打印版)
工程项目管理手册(打印版)概述本工程项目管理手册旨在为项目团队提供实用的指导和方法，以确保项目能够按时按质按量地完成，满足相关要求和客户需求。
在项目管理过程中，大家要始终遵循“以用户为中心、以质量为核心、以时间为依托、以成本为支撑”的管理理念。
项目管理流程1.立项阶段•研究项目的可行性，确定项目目标、范围、时间、成本、质量、资源和风险等，编制项目依据；•成立项目组织结构，确定组织职责、权利和义务；•编制项目计划，包括工作分解结构(WBS)、网络计划图、时间表和资源分配表等，并编制初步预算。
2.计划阶段•进一步完善项目计划，包括制定更加详细的工作任务、时间、成本和资源计划等；•制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定应对预案；•制定质量保证计划，包括制定质量要求、检查标准和过程控制方法等。
3.执行阶段•开始按照项目计划执行工作任务；•实施项目质量保证计划，确保工程项目按计划规定的质量要求进行；•实施项目风险管理计划，避免或减少潜在风险的影响，并处理突发事件和危机事件。
4.监督与控制阶段•监督项目的进行情况，跟踪项目进度和成本等；•对项目的质量和进展进行检查，确保完成的工作达到质量标准和客户要求；•处理项目的变更请求，保证项目的落实。
5.收尾阶段•确认项目的工作任务全部完成，验收并审批验收结果；•整理项目文档手册，归档并存档；•分析项目各阶段的工作过程和成果，汇总项目总结和经验教训。
项目管理工具1.甘特图：展示项目工作计划，包括各项任务和工作时间，方便团队成员跟踪和管理；2.WBS表：将项目任务分解为可管理的、具体的可控和计划的工作单元，分阶段完成任务；3.PERT图：用于确定特定任务的时间和进度计划，可绘成网络图。
项目管理规范1.确保项目目标和质量标准：项目成员应始终将客户利益放在首位，保证项目按照计划标准实施；2.保持良好沟通：项目团队成员之间要求协调、合作，及时沟通和交流工作进展；3.精益求精，持续改进：项目完成后，成员要对过程进行总结评估，分析成果，汲取经验教训，推进项目管理规范化；4.按规章制度执行：项目成员应遵守公司的各项规章制度，确保项目工作安全有序进行。
项目管理手册范本
项目管理手册范本一、引言项目管理手册是为了规范项目管理活动、确保项目按计划高效完成而编制的一份重要文件。
本手册旨在提供一套通用的范本，用于指导和支持项目管理工作。
在编制该手册时，我们考虑了项目管理的各个方面，并根据实际情况进行了相应的调整和优化。
二、背景与目的1. 背景项目管理是为了使项目能够按时、按质、按量完成而采取的一系列管理活动。
项目管理手册的编制是为了明确项目目标、策略和计划，明确项目各方的责任与权利，统一团队的行动和方向。
2. 目的本项目管理手册的目的是：(1) 提供项目的背景资料和项目组织结构，使团队成员了解项目的基本情况；(2) 明确项目目标、范围和目标，明确项目的关键要素；(3) 规范项目的管理流程和工作方法，确保项目按计划进行；(4) 定义项目的风险管理和质量管理方法，确保项目进展顺利；(5) 明确项目的沟通和协作机制，促进团队的合作与沟通。
三、项目概述1. 项目背景本项目旨在开发一套智能家居控制系统，该系统将提供实时的家居设备控制、数据监测和智能化场景设置等功能。
该项目的预期目标是提升家居生活的舒适度和便捷性。
2. 项目范围本项目的主要范围包括：(1) 设计和开发智能家居控制系统的硬件和软件；(2) 集成家居设备和智能化传感器；(3) 开发用户界面和手机应用程序；(4) 测试和验证系统的可靠性和安全性。
3. 项目关键要素本项目的关键要素包括：(1) 项目目标：提供一套智能家居控制系统，提升家居生活的便捷性；(2) 项目约束：限定项目预算和时间，确保项目按计划进行；(3) 项目风险：项目技术风险和市场风险等。
四、项目组织结构1. 项目发起人项目发起人负责项目的策划和决策，提供项目资源和支持。
2. 项目经理项目经理负责项目的整体管理和协调，确保项目按计划、按质、按量完成。
3. 项目团队项目团队由项目经理组建，包括研发团队、测试团队、市场团队等，各团队成员有各自的职责和任务。
五、项目管理流程1. 项目启动阶段(1) 确定项目目标和范围；(2) 制定项目计划和项目执行计划；(3) 确定项目资源需求和分配。
项目管理手册
项目管理手册项目管理手册是一份重要的文件，它对项目的管理、组织和执行提供了详细的指导和规范。
本手册旨在为项目团队提供明确的工作流程，以帮助他们有效地规划、监控和交付项目。
以下是该手册的主要内容：1. 项目背景1.1 项目概述在项目背景部分，我们将对项目的整体情况进行概述，包括项目的目标、范围、时间和预算等基本信息。
2. 项目组织结构2.1 项目团队组成2.2 职责和权限在项目组织结构部分，我们将详细介绍项目团队的组成和相应的职责和权限。
这有助于项目成员了解自己在项目中的角色和职责，并能够明确责任边界。
3. 项目管理流程3.1 项目启动流程3.2 项目规划流程3.3 项目执行流程3.4 项目监控流程3.5 项目收尾流程项目管理流程是项目管理手册的核心部分。
在这一部分，我们将逐步介绍项目管理的各个流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
对于每个流程，我们将明确所需的输入、输出、活动和相应的工具和技术。
4. 项目沟通4.1 内部沟通4.2 外部沟通项目沟通是项目成功的关键要素之一。
在这一部分，我们将介绍项目沟通的重要性，并提供相应的沟通计划和工具，以确保项目团队成员之间和与外部利益相关者之间的良好沟通。
5. 风险管理5.1 风险识别5.2 风险评估和优先级排序5.3 风险应对和控制风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。
在这一部分，我们将介绍风险管理的整体流程，并提供相应的工具和技术，以帮助项目团队及时识别、评估和应对项目风险。
6. 质量管理6.1 质量计划6.2 质量控制6.3 质量保证质量管理是确保项目交付符合预期质量标准的重要手段。
在这一部分，我们将介绍质量管理的关键活动，包括质量计划、质量控制和质量保证，并提供相应的工具和技术。
7. 变更管理7.1 变更识别7.2 变更评估和决策7.3 变更实施和控制变更是项目管理中常见的情况。
在这一部分，我们将详细介绍变更管理的流程，并提供相应的工具和技术，以帮助项目团队控制和处理变更请求。
项目管理手册范本
项目管理手册范本第一章：引言项目管理手册的目的是为了规范和指导项目的实施，确保项目能够按照预期的时间、成本和质量要求完成。
本手册适用于所有项目成员，包括项目经理、团队成员和相关利益相关方。
通过遵循本手册的规定，可以提高项目的成功率，并确保项目能够达到预期的目标。
第二章：项目背景这一章节主要介绍项目的背景和项目的目标。
包括项目的背景信息、项目的目标、项目的约束条件和项目的可行性研究报告。
第三章：项目组织结构项目组织结构是项目管理的基础，它定义了项目的职责和权责分配，明确了项目团队的工作职责和角色。
项目组织结构包括项目经理、项目团队、项目发起人和其他利益相关方的职责和权责分配。
第四章：项目计划项目计划是项目管理的核心，它包括项目的进度计划、资源计划、成本计划和质量计划。
项目计划可以帮助项目团队合理安排工作，确保项目按时交付，并达到质量要求。
第五章：风险管理风险是项目管理中不可避免的因素。
本章将介绍风险管理的流程和方法，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
第六章：沟通管理沟通是项目成功的关键因素之一。
在本章中，将介绍有效的沟通管理方法，并制定相应的沟通计划，确保信息流通畅、项目成员之间的沟通顺畅。
第七章：质量管理质量管理是项目管理的重要内容。
本章将介绍质量管理的步骤和方法，包括质量计划、质量控制和质量保证。
通过制定详细的质量管理计划，并确保执行质量控制措施，可以提高项目的质量。
第八章：变更管理在项目执行过程中，可能会出现需求变更或其他不可预见的情况。
为了管理变更，确保项目的稳定性和可控性，本章将介绍变更管理的流程和方法，并制定相应的变更管理计划。
第九章：项目监控与报告在项目执行过程中，需要对项目的进展进行监控和评估，并及时向相关人员进行报告。
本章将介绍项目监控与报告的方法和工具，包括项目状态报告、里程碑报告和问题解决报告。
第十章：项目收尾与总结项目收尾是项目管理的最后一个阶段，本章将介绍项目收尾的步骤和方法，包括项目交付、项目验收和项目总结。
中国能建项目管理手册技术管理遵循的原则
中国能建项目管理手册技术管理遵循的原则摘要：一、引言二、技术管理原则1.遵循国家法律法规和行业标准2.坚持科技创新为核心3.注重技术交流与协作4.保证项目技术质量与安全5.落实责任制和激励机制三、实施措施1.项目技术管理体系建立2.技术人才队伍建设3.技术培训与能力提升4.技术研发与成果转化5.技术交流与合作四、项目技术管理流程1.项目技术策划2.技术研究与开发3.技术交流与协作4.技术实施与监控5.技术验收与总结五、总结与展望正文：一、引言随着我国经济的持续发展和能源革命的深入推进，中国能建作为国内领先的能源工程企业，承担着众多重大项目的建设任务。
为提高项目技术管理水平，确保项目质量和安全，我们需遵循一定的技术管理原则，创新项目管理模式，提升企业核心竞争力。
二、技术管理原则1.遵循国家法律法规和行业标准项目技术管理应严格遵守国家法律法规，符合行业标准，确保项目合法合规。
同时，要及时关注政策动态，把握行业发展趋势，为项目提供有力的技术支持。
2.坚持科技创新为核心科技创新是企业发展的源动力，项目技术管理应注重发挥科技创新的引领作用，推动项目技术水平的不断提升。
通过技术创新，提高项目效益，降低项目成本，实现绿色、环保、高效的发展目标。
3.注重技术交流与协作项目技术管理需要建立有效的沟通机制，加强内部技术交流与协作，形成合力。
同时，与企业外部合作伙伴建立良好的合作关系，共享资源、互补优势，实现共同发展。
4.保证项目技术质量与安全项目技术管理应关注技术质量与安全，确保项目实施过程中技术方案的合理性、可行性及安全性。
通过严格的质量控制和安全监管，降低项目风险，提升项目整体效益。
5.落实责任制和激励机制项目技术管理要明确责任分工，落实责任制，确保各个环节有人负责。
同时，建立激励机制，鼓励技术人员发挥主动性、创造性，为项目技术管理提供有力支持。
三、实施措施1.项目技术管理体系建立为保证项目技术管理的高效运作，需建立完善的项目技术管理体系，明确各个部门、岗位的职责，确保各个环节的顺利推进。
项目管理手册(完整版)
项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。
本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。
为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。
具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。
基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。
所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。
组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。
项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。
•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。
•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。
项目技术管理手册
1项目技术管理1。
1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。
项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。
1.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。
项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。
1.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容：（1) 技术管理基础性工作。
（2) 施工过程的技术管理工作。
（3）技术开发管理工作.（4) 技术经济分析与评价.1。
4 项目技术负责人应履行下列职责：（1）主持项目的技术管理。
（2）主持制定项目技术管理工作计划。
(3)组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实.（4) 负责技术交底.（5）组织做好测量及其核定.(6）指导质量检验和试验.(7）审定技术措施计划并组织实施。
(8) 参加工程验收，处理质量事故。
(9) 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。
(10）领导技术学习，交流技术经验.（11）组织专家进行技术攻关。
1。
5 项目经理部的技术工作应符合下列要求：（1) 项目经理部在接到工程图纸后,按过程控制程序文件要求进行内部审查,并汇总意见.（2) 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见,进行一次性设计变更洽商。
（3) 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。
工程变更洽商应由项目技术负责人签字。
(4) 编制施工方案。
（5）技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等求。
书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归人技术资料档案.(6) 项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系,并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。
（7）对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录.(8）各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。
项目管理手册-完整版
项目管理手册管理篇第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序总体流程(图）第二节、公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序1．分包合同审批程序2．结算程序3．追加报价审核程序第二节、相关工作制度1．项目部日常管理规定2．项目费管理规定3．月报周报制度4．安全检查奖罚制度第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图第二节、项目管理中心组织机构及职责一、组织机构图二、管理职责1．工程总监：全面负责工程系统工作1)负责组织和主持每周一次的生产协调调度会2)负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作3)工程系统管理制度的制定，补充、完善及监督落实情况4)项目费、分包队伍的资金的审批5)人事安排6)投标技术支持7)工程重大问题的处理2．工程总助1)指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。
2)检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况3)协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合；重大问题帮助项目部协调业主、监理、总包的工作；对施工中出现的紧急、重大事情的处理。
4)商务管理：主持商务策划会;重大商务变更的参与，监督项目部商务管理工作的进度,在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定施工整体部署。
5)协助工程总监做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。
3．项目管理中心办公室1）行政职责：a)对所有文件、资料的收、发、整理，起到联系项目与公司各职能部门的纽带作用。
(完整版)项目管理手册
(完整版)项目管理手册项目管理手册编制审核批准湖南＊*＊**建筑有限公司2016年6月目录前言 0项目管理方针 (1)总则 (4)1、目的 (3)2、适用范围 (3)3、相关文件 (3)4、项目管理机构 (3)5、项目管理职能 (4)第一章项目启动及策划 (9)1、项目启动管理 (10)2、项目全过程管理 (9)3、项目策划 (9)第二章项目投标管理 (11)1、项目调查分析 (10)2、项目风险分析 (10)3、项目现金流分析 (10)4、项目投标总结 (10)第三章项目组织管理 (12)1、项目组织原则 (12)2、项目部岗位及定员 (12)3、项目部组织机构及岗位职责 (12)4、项目部责任书 (13)5、项目部实施计划及项目经理月度报告 (13)第四章项目部薪酬与项目考核 (15)1、项目部薪酬管理。
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152、项目管理能力考核..。
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153、项目部绩效考核。
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.16第五章项目合同管理。
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171、合同谈判及索赔管理.。
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172、合同责任分解及交底。
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技术管理手册内容
第一章施工技术管理体系一、项目经理部应根据项目管理的实际特点，建立健全施工技术管理体系，明确施工技术管理组织机构，编制相应的技术管理制度。
组织管理机构以框图表示，明确管理层级、机构名称、主责人员；管理制度以文件形式印发。
组织管理机构框图参见图一“×××项目经理部技术管理组织机构框图”，项目经理部据实调整。
图一：×××项目经理部技术管理组织机构框图二、项目部应建立的技术管理制度分基本制度和专业管理制度两大类。
基本制度是每个项目必须建立的，具有通用性的特点。
各子（分）公司根据公司管理办法，结合本单位管理特点，组织编制通用性文本，项目经理部可依据据项目实际管理措施，适当调整，形成项目管理文件。
专业管理制度是项目经理部根据工程特点和特殊专业管理需要而制定的，如监控量测、无砟轨道精密测量、特种设备检查验收等。
项目经理部基本技术管理制度应包括以下18项：1.技术文件管理制度2.测量/计量管理制度3.试验检测管理制度4.施组方案管理制度5.技术资料签字、复核及检算制度6.技术交底制度7.技术工作交接制度8.技术检查评比制度9.过程控制管理制度10.计量支付管理制度11.科技研发管理制度12.节能减排管理制度13.岗位责任追究制度14.重大问题请示报告制度15.竣工文件管理制度16.技术工作例会制度17.工程总结管理制度18.材料计划管理制度（一）技术文件管理制度：技术文件包括设计文件、设计变更、施工组织设计、专项施工方案、作业指导书、施工技术调查资料、施工测量资料、开(复)工报告、技术交底、工程日志、报验资料、工程音像资料等；建设单位、设计单位、监理单位、地方政府及上级单位的来文来函等文件；规范、标准；变更设计、工程联系单、收方结算单、竣工文件等所有技术文件。
管理制度主要包括技术文件的编制、复核、签字、发放或报送、保密、保存、借阅、台帐、存档等管理措施。
企业项目管理手册范本(二篇)
企业项目管理手册范本第一章：引言1.1 项目管理手册的目的及范围1.2 术语定义1.3 文档目的1.4 读者对象和使用指南第二章：项目管理流程2.1 项目管理框架2.2 项目生命周期2.3 项目流程组第三章：项目启动过程3.1 项目概述3.2 项目背景和目标3.3 利益相关方分析3.4 项目范围和可交付成果3.5 项目约束和假设3.6 项目风险管理3.7 项目计划和时间表3.8 项目资源和预算3.9 项目团队和沟通第四章：项目执行过程4.1 项目执行概述4.2 项目计划执行4.3 项目控制和监督4.4 项目风险管理4.5 项目团队管理4.6 项目沟通和报告4.7 项目质量管理4.8 项目采购管理4.9 项目变更管理4.10 项目收尾和交付第五章：项目关闭过程5.1 项目收尾概述5.2 项目验收和交付5.3 项目总结和评估5.4 项目知识管理5.5 项目经验教训5.6 项目关闭和交接第六章：项目管理工具和技术6.1 项目管理软件6.2 项目管理模板6.3 项目管理方法论6.4 项目管理培训和认证6.5 项目管理工具和技术选择第七章：项目管理规范和职责7.1 项目管理规范和标准7.2 项目管理流程和流程图7.3 项目管理职责和权限7.4 项目管理监督和审计7.5 项目管理改进和持续学习第八章：项目管理实例分析8.1 实例分析1：企业内部IT系统升级项目8.2 实例分析2：市场推广活动项目8.3 实例分析3：新产品开发项目第九章：项目管理经验分享9.1 项目管理成功事例分享9.2 项目管理失败案例分析9.3 项目管理经验总结第十章：项目管理工具和资源10.1 项目管理软件和工具推荐10.2 项目管理模板和文档下载10.3 项目管理书籍和教材推荐10.4 项目管理培训和认证机构第十一章：附录11.1 项目管理术语表11.2 项目管理相关法规和法规解读11.3 项目管理模板和文档样例11.4 项目管理常用工具和技术解释以上是一个企业项目管理手册的范本，根据每个企业的实际情况进行具体调整和修改。
项目管理手册(完整版)
中交第一公路 工程局有限公司
项目管理手册 编号：FHEC-XMGL-2007
第四版 第 0 次修改 共页
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所 配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应 简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。 工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步 性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任 务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序； 根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组 织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的 特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的 安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资 料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取 的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规 范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工 的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、 质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接 受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施 工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的 内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地 质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
《项目管理手册》释义
3 决策依据
手册中包含了项目管理过 程中的决策依据和指导， 有助于项目经理做出准确 的决策。
项目管理手册的内容及结构
1 介绍
手册的第一部分包括项目背景、目标和范围 等信息。
2 管理流程
手册描述了项目管理的各个流程，如计划、 执行、监控、变更等。
3 工具和技术
手册介绍了项目管理中常用的工具和技术， 如PERT图、决策矩阵等。
《项目管理手册》释义
项目管理手册是一种文件，用于指导和规范项目管理活动。它包含项目管理 的原则、流程、工具和技术，帮助项目团队顺利实施项目并取得预期结果。
项目管理手册作用及意义
1 规范管理
2 知识传递
项目管理手册提供标准化 的管理流程和规定，确保 项目按照一致的方法进行。
手册记录了项目管理的经 验和知识，对新成员的培 训和项目传承非常重要。
项目目标与范围的定义
1
目标设定
明确项目的目标和期望结果。
2
范围规划
确定项目的边界和可交付成果。
3
需求分析
分析项目的业务需求和用户需求。
项目计划的编制及实施
1
工作分解结构（WBS）
将项目分解为可管理的工作包。2进度计划制定项目的时间安排和工期。
3
资源分配
分配项目所需的人力、物力和资金资源。
项目风险管理与控制
4 参考文档
手册包含了项目管理过程中需要参考的各种 文档和模板。
编写项目管理手册的原则
1 明确目标
编写手册前要明确目标，确保内容与目标一 致。
2 适应性
手册要根据具体项目的特点进行调整和适应。
3 简洁明了
4 易于理解
手册应该清晰简洁，避免冗长和繁琐的描述。
项目管理手册-完整版
项目管理手册-完整版项目管理手册管理篇第一部分：项目管理程序第一节：项目管理程序总体流程该部分介绍了项目管理程序总体流程的图示。
第二节：公司项目管理组织机构及职能该部分介绍了公司项目管理组织机构及职能的组织机构图和管理职责。
第二部分：施工管理前期准备工作第一节：开工准备会该部分介绍了开工准备会的内容，包括合同交底和商务策划。
第二节：技术准备该部分介绍了技术准备的内容，包括设计施工图评审、督促施工图签图和施工图交底。
第三节：材料样品准备该部分介绍了材料样品准备的内容，包括材料准备、材料封样和样品确认工作。
第四节：施工现场准备该部分介绍了施工现场准备的内容，包括现场办公条件准备和资质报验等。
第五节：合同准备该部分介绍了合同准备的内容，包括总包配合费协议和施工队合同的签定。
第六节：施工组织准备该部分介绍了施工组织准备的内容，包括项目班子开工会和施工组织策划会。
第三部分：施工过程管理工作该部分介绍了施工过程管理工作的内容，包括商务管理、进度管理、材料管理、技术管理、质量管理、安全管理、文明施工管理、资料管理、施工队伍管理和输入输出文件管理。
第四部分：收尾阶段施工管理该部分介绍了收尾阶段施工管理的内容，包括竣工资料整理。
第五部分：施工管理考核办法该部分介绍了施工管理考核办法的内容。
第六部分：施工管理的工作流程及相关规章制度第一节：相关工作程序该部分介绍了相关工作程序的内容，包括分包合同审批程序、结算程序和追加报价审核程序。
第二节：相关工作制度该部分介绍了相关工作制度的内容，包括项目部日常管理规定、项目费管理规定、月报周报制度和安全检查奖罚制度。
3.项目管理中心职责协调工作：协调公司内部各部门的生产、材料、设计等，以确保项目的顺利进行。
同时，帮助项目部协调与业主、监理、总包的工作，处理施工中出现的紧急、重大事情。
商务管理：主持商务策划会议，参与重大商务变更，监督项目部商务管理工作的进度。
在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定施工整体部署。
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项目技术管理手册项目技术管理手册1项目技术管理1.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。
项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下,建立技术管理体系。
1.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。
项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度,并报企业总工程师审批。
1.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容:1 技术管理基础性工作。
2 施工过程的技术管理工作。
3 技术开发管理工作。
4 技术经济分析与评价。
1.4 项目技术负责人应履行下列职责:1 主持项目的技术管理。
2 主持制定项目技术管理工作计划。
3组织有关人员熟悉与审查图纸,主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。
4 负责技术交底。
5 组织做好测量及其核定。
6 指导质量检验和试验。
7 审定技术措施计划并组织实施。
8 参加工程验收,处理质量事故。
9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。
10 领导技术学习,交流技术经验。
11 组织专家进行技术攻关。
1.5 项目经理部的技术工作应符合下列要求:1 项目经理部在接到工程图纸后,按过程控制程序文件要求进行内部审查,并汇总意见。
2 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审,提出设计变更意见,进行一次性设计变更洽商。
3 在施工过程中,如发现设计图纸中存在问题,或因施工条件变化必须补充设计,或需要材料代用,可向设计人提出工程变更洽商书面资料。
工程变更洽商应由项目技术负责人签字。
4 编制施工方案。
5 技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等求。
书面资料应由签发人和审核人签字,使用后归人技术资料档案。
6 项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系,并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。
7 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。
8 各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续,参与各方责任人应确认、签字。
9 项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。
10 项目经理部应设技术资料管理人员,做好技术资料的收集、整理和归档工作,并建立技术资料台账。
程序2.1. 项目技术管理责任保证体系2.2. 项目技术管理职责2.2.1项目总工程师(1)组织编制单位工程施工组织设计,作业指导书,冬雨期措施及施工方案,安全技术措施,架子搭设方案,施工用电组织设计,组织编制保证质量、安全、节约的技术措施计划,并贯彻实施;(2)单位工程设计交底、图纸会审,并向技术部经理及有关人员进行交底;(3)负责指导按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工,发现问题及时处理或请示上级解决;(4)负责组织分部工程质量评定工作,参加隐蔽工程验收和工程竣工验收;(5)组织项目经理部范围内定期和不定期的质量检查,参加工程质量事故的调查、分析、处理,并及时上报;(6)负责技术革新、科研,三废治理计划的应用实施;(7)对施工中的安全负技术上的责任;(8)对项目管理人员,施工人员进行工程技术质量、安全进行全面交底;(9)领导技术档案的整理、原始资料的积累及定期移交归档;(10)领导全项目技术业务学习和技术安全教育。
2.2.2项目技术部经理(1)参与编制单位工程施工组织设计,作业指导书,冬雨期措施及施工方案,安全技术措施,架子搭设方案,施工用电组织设计,组织编制保证质量、安全、节约的技术措施计划,并贯彻实施;(2)参加图纸会审,处理设计变更,负责向班组进行技术安全交底;(3)贯彻执行施工验收规范、质量评定标准和操作规程,参与质量和安全检查,保证工程质量和安全生产;(4)主持隐蔽工程验收和分部分项工程质量验收,参与单位工程交工验收;(5)组织技术革新和技术革命活动,推广先进经验。
2.2.3 项目工程师(1)参加图纸学习、审查和会审,办理设计变更有关事项;(2)编制分部、分项工程施工方案,并结合施工实际,制订具体的技术组织措施,并督促贯彻执行;(3)协助技术部经理或项目总工程师向班组进行技术安全交底;(4)会同项目经理做好各项施工准备工作,并审定有关技术资料;(5)参加队月、旬作业计划的讨论,协助技术部经理处理施工技术问题;(6)根据设计要求,提出零配件加工件,委托加工计划,并在收货时配合有关人员检验质量;(7)参与项目经理部双革、科研计划的制订,参加双革,科研活动,审查合理化建议,交流技术情报资料,填报双革、科研报表;(8)组织开展技术业务学习。
2.2.4项目施工工长(1)对施工班组进行分项工程技术、质量、安全交底,并负责督促检查落实。
(2)遵守各项技术管理制度和过程控制程序,保证不合格品不进入下道工序,并对过程控制引起质量问题负责;(3)检查班组”工序三检”,参加分项工程质量评定和验收;(4)具体执行产品标识管理及检验和试验状态管理;(5)做好施工记录,对质量记录完整性、正确性负责。
2.2.5项目技术资料员(1)负责图纸的收集保管,负责工程技术资料的收集整理,并按技术资料整理要求装订成册并存档;(2)负责下发、收集、检查各工序原始记录;(3)对全部收存资料进行编目、登记造册;(4)及时收集汇编各种试验数据、材质证明、出厂合格证,发现问题及时汇报;(5)负责工程各阶段资料的收集、整理;(6)负责整理、编制竣工文件;(7)严格执行资料保管制度,所有工程资料做到真实、可靠、齐全。
2.2.6项目测量工程师(1)在项目总工指导下完成项目施工测量工作,为工程施工提供依据;(2)放线工作,放线前必须认真熟悉图纸,放线结束后由公司测量人员组织复测,并通知甲方、监理验线,合格后方可施工;(3)根据甲方提供的资料及水准点进行工程水准测量,为便于工作,应在基坑周围布置基点,基点布设后由分公司测量人员进行复核;(4)严格按照仪器操作规程使用仪器,认真执行测量规范,保证测量精度,工作中不得擅自离开仪器,以免仪器受振倾倒,碰撞以及她人操作而损坏;(5)测量仪器、工具应按劳取酬规定周期送检,工作中,如发现仪器误差过大或受损时,应及时送检测中心校正;(6)应经常保持仪器的清洁,仪器用专业工具清擦。
2.2.7项目试验员(1)在项目总工的领导下,负责本工程的各项原材、施工试件取样送检。
(2)负责监督、检查进场各种原材料材质,及时整理试验成果,及时汇报;(3)做好现场混凝土台班,混凝土塌落度,试块的台帐及原始记录。
3 项目技术管理工作3.1图纸会审3.1.1 图纸会审程序图纸会审包括熟图、初审、内部预审三个阶段。
(1)熟图:各专业技术人员在领到施工图纸后必须先认真学习,弄清设计意图及技术标准要求,熟悉工艺流程及工程特点等,必要时可请设计单位进行设计交底。
(2)初审:组织有关人员对本工种图纸进行详细的核对审查,以便进一步弄清设计意图,检查图面有无问题。
(3)内部预审:是指项目经理部内部各专业工种间的施工图审查。
核对各工种各专业间的相关部分有无矛盾,并协商配合施工事宜。
3.1.2参加会审的单位参加会审的单位:施工图纸会审,应由建设单位主持,邀集有关施工单位、设计单位、监理单位参加。
3.1.3图纸会审的要点(1)设计是否符合国家有关的技术政策、设计、施工规范和有关规定。
(2)设计是否符合施工可行,如需要采取特殊措施时,技术上有无困难,能否保证安全施工。
(3)有无特殊材料(包括新材料)要求,其品种、规格、数量能否满足施工需要。
(4)建筑、结构与设备安装之间及设备安装各专业之间有无重大矛盾。
(5)图纸及说明是否齐全、清楚、明确、图纸尺寸、坐标、标高及管线、道路交叉连接点是否相符。
3.1.4图纸会审注意事项(1)会审时,建设单位要派人做好会审记录。
(2)会审时,提出的问题和建议,由设计单位负责处理或解答。
(3)会审后整理会审纪要,参加会审的单位表示同意的,一般以一式五份,由建设单位和施工单位盖章后送交设计单位,经设计单位签章,送有关施工单位据以施工。
会审纪要,要注明会审时间、主持单位、参加单位以及参加人员,作为建设单位工程技术资料存档。
3.2技术洽商管理制度3.2.1认真执行按图施工的原则,需要变更时应坚持先办洽商后变更施工,不得后补洽商。
为加强施工的科学性、计划性应坚持一次性洽商。
3.2.2洽商一般由项目技术部负责办理,由项目工程师负责洽定,技术部分发,解释,存档。
技术性洽商必须请建设单位和设计单位签证,签字不全的技术洽商无效。
3.2.3洽商中部位、内容应明确具体。
技术性洽商中的经济问题要明确经济负担责任和材料的平、议价问题,便于结算调整。
3.2.4涉及规划位置变动、增加建筑面积、提高建设标准、改变结构形状或尺寸、改变使用功能等内容的洽商,建设单位必须持有规划部门的批准文件,并报分公司总工程师审定后方能签定。
3.2.5洽商变更如增加较大工作量致使工期延长,事先应报分公司总工审定批准,方能签定。
3.2.6技术洽商应按单位工程登记,按日期先后顺序编号,原件两份保留存档,记入洽商台帐。
洽商应及时由资料员转发至持有图纸的有关施工人员及部门。
3.3施工组织设计管理制度3.3.1施工组织设计或施工方案编制的分工,原则上应与企业的技术管理系统的机构设置相一致,编制的具体分工由总工程师决定。
3.3.2施工组织设计(施工方案)是指导单位工程施工的纲领性文件,应该集中各种管理系统的意见,因此编制、审批、施工组织设计,必须组织有关部门参加,项目负责编制的施工组织设计,由项目总工组织项目有关人员议定施工方法、措施、现场布置、设施、总进度等主要方案后,组织有关人员共同编制,由技术部负责汇总成册,并办理上报送审。
3.3.3施工组织设计,作业指导书,冬雨期措施及施工方案,安全技术措施,架子搭设方案,施工用电组织设计的审批项目编制的一式两份报公司,由技术科组织有关科会审,经公司总工程师批准后,由技术科办理批复手续,一份转发项目,一份留技术科归档。
(1)经批准的施工组织设计,应向有关部门、施工人员和班组进行交底,由总工主持,技术负责人交底,明确各项工作的要求、完成时间和负责人。
单位工程的施工组织设计由工长组织实施,发现执行有问题时,工长应及时向技术负责人反映,提请原编制部门决定是否修改,对施工组织设计的变更应办理审批手续,由于施工条件的变化或原组织设计考虑不周,需对原组织设计进行变更时,应做为施工组织设计补充部分予以实施并归档。
(2)对施工组织设计的实施定期检查,项目由技术负责人组织、有关人员参加;参加公司组织的”组织设计实施定期检查,对检查出的问题应及时提出改正意见,并作出记录。
3.3.4施工组织设计的编制依据与内容单位工程施工组织设计是具体指导施工的文件,是施工组织总设计的具体化,也是建筑安装企业编制月、旬作业计划的基础。