翻译项目管理方案案例分析
翻译项目计划书
翻译项目计划书项目名称：翻译项目计划书项目目标：该翻译项目旨在将指定的文档从一种语言翻译成另一种语言，以满足特定的沟通和传达需求。
项目的主要目标是准确、完整地翻译文档，并在规定的时间内交付。
项目范围：该项目的范围涵盖了需要翻译的文档类型、翻译的语言对以及交付时间。
具体范围如下：1. 文档类型：该项目的文档类型包括但不限于技术手册、合同、商业文件等。
2. 语言对：该项目的语言对为中文-英文。
3. 交付时间：翻译完成的文档需要在指定的时间内交付，具体交付时间视文档大小和复杂度而定。
项目策划：1. 人力资源准备：项目需要具备翻译背景和相关经验的人员来完成翻译任务。
项目经理将招募合适的翻译人员，并根据项目需求进行评估和筛选。
2. 翻译过程：项目的翻译过程将包括以下步骤：- 翻译前准备：项目经理将提供需要翻译的文档，并向翻译人员提供必要的背景资料和指导。
翻译人员将进行必要的准备工作，包括研究和了解相关领域的术语和专业知识。
- 翻译过程：翻译人员将根据项目要求进行翻译工作。
在翻译过程中，翻译人员将遵循准确理解和传达原文意思的原则，并确保在语言表达上准确无误。
- 术语一致性：项目经理将负责监督翻译人员在术语使用上的一致性，以确保准确传达文档信息。
3. 质量保证：为了确保项目的翻译质量，项目经理将定期对翻译人员的工作进行评估和审核。
项目经理还将与客户进行沟通，了解他们的需求和反馈，以提高项目的执行质量。
4. 项目交付：翻译人员将完成翻译工作后，项目经理将对翻译文档进行最终的审核和校对工作，并确保在指定的交付时间内将翻译文档交付给客户。
项目风险管理：在项目实施过程中，可能会面临以下风险：1. 时间延误：由于文档复杂度高、翻译人员缺乏经验或不可预见的问题，可能导致项目交付时间延误。
解决方案是在项目计划中留出一定的缓冲时间，并与翻译人员保持密切沟通。
2. 文档理解差异：由于语言和文化差异，翻译人员可能在理解原文时存在差异。
翻译项目管理报告
翻译项目管理报告——以出版翻译项目《敢冒险，你就是最大的赢家》为例院 系 高级翻译学院专 业 英语笔译年 级 2013级课 目 翻译项目管理姓 名 杨倩倩学 号 Y130270摘要：在本文中，作者结合自身的经验，详细描述了利用网站平台Fibread 进行的一次出版翻译项目管理过程，分析了这种新型翻译管理模式的优点与不足，书写了自己在项目中的体会，并对当今的翻译项目管理现状进行了反思。
关键词：翻译项目管理；过程；翻译术语一引言进入二十一世纪，翻译行业从传统的纸笔形式过渡到电子形式，进入了产业化。
随着翻译行业的产业化进程, 翻译公司也开始注重翻译项目管理和译文质量控制,以提供更好的翻译服务。
【1】随着互联网的发展，翻译活动从传统的实体店移转移到了虚拟平台，如云翻译、语联网等。
虚拟平台汇集了形形色色、水平不一、各有专长的译员及各种领域的项目，通过网络征集合适译员，进行远程培训和筛选，通过即时通讯工具如QQ、MSN或YY语音沟通，高效率地完成了许多大型和小型项目。
这是互联网发展、人们追求更快捷、更有效的工作方式的结果。
当然，这种远程操控难免有其弊端，比如译员翻译质量的稳定性难以保证以及对整个项目的掌控力度不足等。
在本文中，笔者选取了一个专注译著出版的虚拟互联网平台——Fibread为例，并结合自己在此平台上参与的项目经验，介绍此类平台上项目管理的方法，分享参与的体会，并对这种项目管理模式进行了思考。
二项目背景《敢冒险，你就是最大的赢家》（The Achievement Factory）是安德里·赛德涅夫（Andrii Sedniev）所著的一本关于如何实现梦想的书籍。
原版书籍于2014年5月15日出版，而本书的中文版翻译项目于2014年的7月份启动，至2014年11月底校对修改完毕，后经编者润色，出版接洽等程序于2015 年1月15日在亚马逊官网正式发售，前后历时半年的时间。
此次翻译项目参与人员有五人——作者，充当翻译咨询，解答疑难；责任编者，主要负责项目的进度控制、督促以及后期的润色工作；编者作为译者之一与另外三名通过试译的译者负责译文翻译及互校。
调查报告的翻译项目管理
二、 翻 译 项 目管理 的简 介
项 目（ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ） 是规划一个新活 动 、 建 立 一 个 新 企 业、 开 发 一 个新 产 品 、 实施 一项 新 工 程 等 的 统 称 。 项目
的不 断深 入 ． 中 国 与各 国之 间 的 交 流 和 贸 易 进 一 步 加 强 ． 中 国 的 翻译 服 务 有 着 广 阔 的 市 场 ． 但 这也 给中 国
活． 专业性不高 ． 从 而 也 方 便 了 译员 们 的 翻译
（ 二） 翻译 项 目中主 要 的 技 术 支 持 “ 翻译技术” 是 在 近 几 年 才 出 现 的术 语 随 着 翻译
一
、
引 言
在 一定 程度 上 增 加 了译 员 翻译 的难 度 。 因 随 着 中国 与 世 界 经 济融 合 程 度 的提 高 ， 国 内 翻 译 不失 简朴 ． 行业 不断发 展壮大 ． 加 入 ＷＴ Ｏ后 ． 中 国 发 展 的 步 伐 此 ． 在 翻译 过 程 中 要 遵 循 英 语 的 习惯 ． 适 当 使 用 连 接 加快 ． 翻 译 需 求 呈爆 炸 式 增 长 ． 翻 译 公 司 如 雨 后 春 笋 中． 英 文翻译 占 ６ ０ ％， 德 语 翻译 占 １ ０ ％， 法语 翻译 占 １ ０ ％． 俄语 翻译 占 １ ０ ％， 日语 翻 译 占 ３ ％， 西 班 牙 语 翻 译占２ ％． 其他文字 占 ５ ％： 世 界 上 的 资 讯 每 十年 增 长 词 或 句式 将 源 语 言 的意 思 表 现 得淋 漓 尽 致 就句法而言 ． 通 常 都 用 非 人 称 句式 要 么 用 非 人 称动 词 ． 要 么 用 物作 主语 。 在翻译过程中， 译 员应 该 熟
本地化翻译的特殊要求及质量管理以创凌翻译公司项目为例
为了满足这些特殊要求，创凌翻译公司采取了以下质量管理措施：
1、组建由资深翻译人员和游戏爱好者组成的项目团队，确保对游戏文本的 准确理解和中国玩家的需求。
2、制定详细的翻译计划和时间表，确保翻译进度的控制和质量的保障。
3、实施严格的质量评估标准，对每个阶段的译文进行审查和评估，确保译 文的质量符合预期。
4、利用翻译记忆库和术语管理系统，提高翻译的一致性和准确性，避免重 复劳动。
5、建立版本控制系统，对不同阶段的译文进行标记和管理，确保译文的可 追溯性和问题的及时发现与解决。
通过这些措施的实施，创凌翻译公司成功地完成了该游戏公司的本地化翻译 项目，为中国玩家提供了高质量的游戏体验。
总结
本地化翻译的特殊要求及质量管理是确保跨文化交流的关键因素。本次演示 探讨了本地化翻译在语言、文化、翻译工具等方面的特殊要求，并介绍了质量管 理中质量评估、翻译记忆、版本控制等措施。以创凌翻译公司的实际项目为例， 说明了这些理论在实践中的运用。通过总结，我们认识到本地化翻译的特殊要求 和质量管理的重要性，对于未来本地化翻译的发展具有重要的指导意义。
在某国际游戏公司的本地化项目中，创凌翻译公司承担了将游戏文本从英文 翻译成中文的任务。在这个项目中，本地化翻译的特殊要求包括：
1、准确传达游戏文本中的信息，确保游戏的剧情和角色关系得到准确的呈 现。
2、充分考虑中国玩家的语言习惯和游戏体验，对游戏文本进行适当的改编 和优化。
3、利用专业的翻译工具，如翻译记忆库和术语管理系统，提高翻译的效率 和质量。
3、版本控制。在翻译过程中，需要对不同阶段的译文进行版本控制，以确 保译文的连贯性和可追溯性。通过对每个版本的译文进行管理和标记，可以方便 地追踪翻译的历史记录，及时发现和解决问题。
翻译项目管理-XXXX0713
考语料 • 工具：项目过程中需要用到哪些工具、团队成员使用
会用、是否需要培训，如果不能培训怎么办 • 财务：客户是否有预付款、成本估算、项目过程中需
要垫付的资金、风险资金等
25
• 5. 我知道很多公司都是做本地化，但我没有业务来源，所以我暂时还不懂。
• 6. 关于TRADOS等辅助工作，到底用处有多大。我一直没用过，但很多原来用的人，现 在也转向还是自己翻译为主。更多的应该是团队合作用的多吧。
市场问题：同质化竞争
客户
很满意 2%
很不满意 23%
不满意 29%
满意 14%
协作 • 意外处理 • 质量异议
处理 • 译员安全 • 译员考勤
项目收尾
• 服务验收 单
• 客户反馈 调查
• 异议处理 • 收款 • 译员结算
外派项目基本流程
准备期
• 需求确认 • 价格谈判 • 签订合同 • 译员准备
（测试、签 约、培训） • 差旅准备 （往返机票 火车票、食 宿） • 安全保障准 备（购买保
1、中国超过12000家，处于低层次竞争 2、国外也是小而分散，全球最大企业年营业额 也不过4亿多美元，与其他行业是比较小的
互联网和经济一体化必然诞生:
语言服务领域的新业态和超大规模 企业
2015年国际翻译日主题
行业数据——1
The Revenue Distribution of LSP Offerings in 2015 Source: Common Sense Advisory, Inc.
制定合理计划。 • 注意，过度的成本控制会加大项目风险，一定要避免。 质量管理 • 项目质量要求编写 • 质量控制的策略 • 质量不是越高越好，合适的才是最好的
翻译策划方案
翻译策划方案1. 引言本文档旨在提供一个翻译策划方案，以帮助翻译团队规划和管理翻译项目。
在当今全球化的环境中，翻译扮演着重要的角色，为企业的国际化发展提供支持。
一个良好的翻译策划方案可以提高翻译质量、提升效率，并确保翻译项目的成功实施。
2. 翻译策划阶段2.1 需求分析在翻译策划阶段的第一步，我们需要与客户沟通，了解他们的翻译需求。
我们应该明确以下问题：•翻译的目标语言和目标受众。
•翻译的内容和领域。
•翻译的规模和工期。
通过与客户的沟通，我们可以确保我们理解他们的需求，并为翻译项目做出合理的规划。
2.2 项目分工在翻译策划阶段的第二步，我们需要对翻译项目进行分工。
根据翻译内容的特点和团队成员的专长，我们可以将翻译任务分配给不同的翻译人员。
确保每个人都能发挥自己的特长，并实现最佳的翻译效果。
2.3 资源准备在翻译策划阶段的第三步，我们需要准备好所需的翻译资源。
这包括：•专业的翻译工具，如翻译记忆库和术语库。
•可靠的网络连接和计算设备。
•来自客户的原始文件和相关资料。
通过准备好这些资源，我们可以提高翻译的准确性和一致性，并提高翻译效率。
3. 翻译执行阶段3.1 翻译准备在翻译执行阶段的第一步，我们需要准备好翻译文件，并进行必要的预处理。
这包括：•清理文件，去除多余的格式和标记。
•确保文件的编码和格式正确。
•预处理文件，将需要专业术语翻译的部分标记出来。
通过进行这些预处理步骤，我们可以提高翻译的准确性和一致性，并减少翻译人员的工作负担。
3.2 翻译与校对在翻译执行阶段的第二步，翻译人员需要进行翻译和校对工作。
翻译人员应该：•理解原文的意思，准确表达出来。
•使用专业的术语和语言风格。
•确保翻译质量和一致性。
校对人员应该：•检查翻译文本的准确性和流畅性。
•与原文对照，确保翻译的完整性和正确性。
•提供反馈和建议，以改进翻译质量。
3.3 评审和修改在翻译执行阶段的第三步，我们需要组织评审会议，并根据反馈进行修改。
翻译部年度翻译项目总结及翻译资源整合方案
翻译部年度翻译项目总结及翻译资源整合方案引言：本文主要介绍翻译部门在过去一年内的翻译项目情况，并提出针对提高翻译资源整合效率的方案。
通过总结去年的经验教训，我们将为未来的翻译工作提供更高效、更准确的解决方案。
一、年度翻译项目总结1.1 项目1 - 中英文口译培训经过与市场部、国际交流部的合作，翻译部今年共组织了5次中英文口译培训项目，覆盖了全体员工。
通过这些培训，员工们的口译能力有了显著提升，对公司的国际交流起到了积极的推动作用。
1.2 项目2 - 技术文档翻译针对产品经理的需求，翻译部门及时完成了20个技术文档的翻译任务。
通过与产品团队的紧密合作，我们提供了准确、符合专业术语的翻译版本，为产品开发、市场推广发挥了重要作用。
1.3 项目3 - 营销材料翻译在与市场部的密切配合下，翻译部完成了10个市场营销材料的翻译工作，包括宣传手册、广告文案等。
我们的翻译帮助公司更好地进入了国际市场，提升了品牌影响力。
二、翻译资源整合方案为了提高翻译资源的整合效率，我们提出以下方案：2.1 创建内部资源库建立一个内部资源库，包括专业词汇表、常用翻译记忆库等，以提高翻译质量和效率。
同时，定期更新资源库，确保其与社会发展和公司需求保持同步。
2.2 引入翻译管理系统通过引入翻译管理系统，实现翻译项目的统一管理和跟踪。
系统将实现项目分配、进度监控、文档版本管理等功能，提高翻译项目的工作效率和整体质量。
2.3 增加外部合作伙伴在需要扩大翻译规模时，引入合适的外部合作伙伴，可以有效提高翻译项目的完成速度和质量。
同时，与外部合作伙伴建立长期稳定合作关系，可以降低成本并提高合作效率。
2.4 定期专业培训定期组织翻译技能培训，提升团队整体翻译能力，同时关注新的翻译技术和平台的培训，以跟上行业的发展趋势。
结论：通过对翻译部门过去一年的翻译项目进行总结分析，并提出改进方案，我们相信翻译部门在未来的工作中将能够提供更高质量、更高效率的翻译服务。
翻译项目实施方案
翻译项目实施方案一、项目背景随着全球化进程的加快，翻译项目在企业中扮演着越来越重要的角色。
作为一个多语种的翻译项目，实施方案的制定显得尤为重要。
本文档旨在就翻译项目的实施方案进行详细阐述，以期为相关工作提供指导和支持。
二、项目目标1. 提高翻译质量：确保翻译内容准确、通顺、符合语言习惯。
2. 提高翻译效率：在保证质量的前提下，尽可能缩短翻译周期，提高工作效率。
3. 降低翻译成本：通过合理的资源配置和流程优化，降低翻译成本，提高项目的经济效益。
三、项目范围本翻译项目实施方案适用于公司内部所有需要进行多语种翻译的文件、资料和项目，涉及语种包括但不限于中文、英文、法文、德文、西班牙文、日文等。
四、项目实施方案1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要明确翻译项目的具体需求和目标，确定项目的范围和时间节点，制定项目计划和预算，并组建项目团队。
同时，需对翻译项目进行风险评估，确保项目实施过程中能够及时应对各种风险。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要进行翻译资源的调配和分配，对翻译内容进行分析和翻译，确保翻译质量和进度。
同时，需要建立翻译质量评估机制，对翻译成果进行评估和反馈，及时进行修正和优化。
3. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对翻译成果进行总结和归档，编制项目总结报告，评估项目的成果和效益，为后续类似项目提供经验和借鉴。
五、项目管理与保障1. 项目管理建立完善的翻译项目管理体系，包括项目计划、进度跟踪、资源管理、质量控制等，确保项目能够按时、按质完成。
2. 人员保障为项目团队提供必要的培训和支持，确保团队成员具备足够的翻译能力和专业知识。
同时，建立健全的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力。
3. 技术保障引入先进的翻译工具和技术，提高翻译效率和质量。
同时，建立翻译记忆库和术语库，积累和共享翻译经验和资源。
六、风险管理在项目实施过程中，可能会面临各种风险和挑战，如人员变动、翻译质量不达标、进度延误等。
翻译项目管理方案案例分析
翻译项目管理方案案例分析项目管理方案是指在项目实施中进行项目计划、组织、协调、控制和评估等一系列活动的方法和方法论。
下面是一个针对中文翻译项目的案例分析。
案例：公司需要将一份重要的商业合同从英文翻译成中文，以便与国内合作伙伴签订合同。
1.项目目标：将商业合同准确地翻译成中文，确保合同的内容、语境和文化习惯的准确传达。
2.项目范围：翻译商业合同的主要内容，包括所有条款、附录和细则。
3.项目里程碑：-审查商业合同：确定翻译的内容和截止日期。
-翻译规范：确定使用的翻译规范和术语表。
-翻译工作：将商业合同进行翻译，并进行质量控制。
-校对和审校：由母语为中文的专家对翻译进行校对和审校。
-最终交付：将翻译好的商业合同交付给公司。
4.项目资源：-项目经理：负责整个项目的组织和协调。
-翻译人员：具有良好的英文和中文翻译能力，最好有相关行业的知识背景。
-项目管理工具：用于项目计划、进度跟踪和团队协作的软件。
5.项目风险和挑战：-语言和文化差异：英文和中文之间的差异会导致翻译不准确或产生歧义。
-专业术语理解：商业合同中可能包含一些专业术语，需要确保正确理解和准确翻译。
-时间压力：项目可能需要在紧迫的时间内完成，需要安排合理的时间表和优先级。
6.质量控制：-翻译人员的选择与培训：选择经验丰富的翻译人员，并提供相关的培训和背景资料。
-校对和审校流程：设立一套严格的审校流程，包括多次校对和迭代，以确保翻译的准确性和一致性。
-问题解决和反馈机制：确保项目团队之间的有效沟通和问题解决机制，及时修正翻译错误。
通过以上的项目管理方案案例分析，可以清晰地制定出在处理中文翻译项目时的目标、范围、里程碑、资源、风险和质量控制等方面的策略和措施，以确保项目的成功实施。
翻译行业中的项目管理与时间管理
某译者接到一项小说翻译项目，时间跨度较长。通过制定详细的时间计划，合理分配每天的工作量，并保持进度 更新，最终提前完成翻译任务，获得客户的高度评价。
04
翻译行业中的项目管理与时间管 理的挑战与解决方案
项目管理在翻译行业中面临的挑战
项目规模与复杂性
翻译项目往往涉及大量内容， 需要协调多个部门和多方利益
05
未来展望
翻译行业的发展趋势
01
02
03
技术创新
随着人工智能和机器翻译 技术的不断进步，翻译行 业将更加依赖技术手段提 高翻译质量和效率。
全球化需求
随着全球化的加速，翻译 需求将不断增加，涵盖更 多领域和语言。
服务专业化
翻译服务将更加专业化， 针对不同行业和领域提供 定制化的解决方案。
项目管理与时间管理在翻译行业中的发展前景
市场规模不断扩大
随着全球化的加速和信息技术的进步，翻译行业的市场规模不断扩大 。
高质量服务需求增加
客户对翻译服务的质量要求越来越高，需要具备专业素养和经验丰富 的译员提供服务。
技术创新推动行业发展
人工智能、机器学习等技术的发展为翻译行业带来了新的机遇和挑战 ，推动行业不断创新和发展。
02翻Leabharlann 项目管理，管理难度大。质量保证与校对
确保翻译质量达标，避免错译 、漏译或语法错误，需要进行 多次校对和审核。
语言和文化差异
翻译涉及不同语言和文化背景 ，需确保准确传达原意并符合 目标受众的文化习惯。
资源分配与协调
合理分配翻译人员、时间和其 他资源，确保项目按时完成且
质量达标。
时间管理在翻译行业中面临的挑战
工具推荐
使用项目管理软件（ 如Trello、Asana等 ）和日程管理工具（ 如Google日历、 Todoist等）以更好 地组织和管理时间。
笔译项目实施方案
笔译项目实施方案一、项目背景随着全球化的深入发展，跨国交流日益频繁，各种语言之间的沟通需求也日益增加。
在这样的背景下，笔译项目的实施显得尤为重要。
本文档旨在就笔译项目的实施方案进行详细阐述，以期为相关工作提供指导和帮助。
二、项目目标1. 提高翻译质量：通过笔译项目的实施，提高翻译质量，确保译文准确、通顺、地道。
2. 提高工作效率：优化翻译流程，提高工作效率，缩短翻译周期，满足客户需求。
3. 保障信息安全：严格遵守保密协议，保障翻译过程中的信息安全。
三、项目实施步骤1. 项目启动阶段确定项目负责人，成立项目组，明确项目目标和实施计划，制定项目管理规范和工作流程。
2. 项目准备阶段收集相关翻译资源，包括词典、专业术语表、语料库等，为翻译工作提供支持和保障。
3. 翻译执行阶段根据项目要求，分配翻译任务给相应的翻译人员或团队，监督翻译进度，及时沟通解决翻译中的问题。
4. 翻译审核阶段对翻译稿件进行审核和修改，确保译文质量符合要求，符合客户期望。
5. 交付阶段将翻译稿件按时交付给客户，完成项目交付，并做好相关文档归档和管理工作。
四、项目管理与控制1. 项目管理建立健全的项目管理机制，包括项目计划、进度跟踪、风险管理、质量控制等，确保项目按时、按质完成。
2. 质量控制建立翻译质量评估体系，定期对翻译质量进行评估和反馈，及时发现问题并改进。
3. 成本控制合理控制项目成本，提高资源利用效率，降低项目实施成本，提高项目整体效益。
五、项目总结与改进项目结束后，对项目实施过程进行总结，分析项目成功因素和问题点，提出改进建议，为今后类似项目的实施提供经验借鉴。
六、结语笔译项目实施方案的制定和执行，对于提高翻译质量、提高工作效率、保障信息安全具有重要意义。
希望通过本方案的实施，能够为笔译工作提供更好的支持和保障，为跨国交流和合作做出积极贡献。
翻译项目管理经验总结
案例三：多语种翻译项目的沟通与协调
总结词
跨文化沟通、协同合作
详细描述
在多语种翻译项目中，要注重跨文化沟通，尊重不同文化背景和语言习惯，避免因文化差异造成误解 。同时，要加强团队协同合作，建立有效的沟通机制和协作平台，确保项目进度和质量的统一。
05
CHAPTER
未来翻译项目管理展望
未来翻译项目管理的发展趋势
项目管理方法论
采用成熟的项目管理方法论可以帮助 项目经理更好地规划和管理项目，确 保项目的顺利实施。
03
CHAPTER
翻译项目经验总结
翻译项目经验的重要性
提升翻译质量
通过积累翻译项目经验，译员能 够更好地理解不同领域的专业术 语和表达方式，从而提高翻译的
准确性和流畅性。
优化项目管理
经验丰富的项目经理能够更好地规 划翻译项目进度、协调团队成员、 处理突发问题，确保项目按时交付 。
降低成本
通过总结经验，避免重复犯错和浪 费资源，从而降低翻译项目的成本 。
翻译项目经验的积累与传承
01
02
03
建立经验库
将翻译项目经验整理成知 识库或案例库，方便团队 成员随时查阅和学习。
定期分享会
组织定期的经验分享会， 让团队成员交流心得和技 巧，共同成长。
培训与指导
对新成员进行培训和指导 ，传授经验，帮助他们快 速融入团队和提高翻译水 平。
特点
翻译项目管理具有明确的目标导向、 高度的协调性、灵活性和适应性、强 调过程管理和质量管理等特点。
翻译项目管理的核心概念
翻译项目生命周期
翻译项目通常会经历启动、规划 、执行、监控和收尾等阶段，每 个阶段都有其特定的任务和要求
。
翻译项目实施方案模板
翻译项目实施方案模板一、项目背景。
随着全球化进程的加快，跨国合作日益频繁，翻译项目的需求也越来越大。
本公司作为一家国际化企业，为了更好地拓展海外市场，加强与国外合作伙伴的沟通，决定开展翻译项目，将公司的产品、服务、宣传资料等内容进行翻译，以满足不同语言背景客户的需求。
二、项目目标。
1. 提供高质量的翻译服务，确保译文准确、流畅、符合语言习惯。
2. 提高公司产品在国际市场的知名度和影响力，扩大海外客户群体。
3. 加强与国外合作伙伴的沟通，促进合作项目的顺利推进。
三、项目内容。
1. 翻译范围，涉及公司产品手册、宣传册、网站内容、合作协议等相关文件的翻译。
2. 翻译语种，英语、法语、西班牙语、德语等多种语言。
3. 翻译数量，预计每月翻译文件总量约为50000字。
四、项目实施方案。
1. 人员组织。
（1）项目经理，负责项目的整体策划、组织、协调和管理工作。
（2）翻译人员，具有丰富翻译经验和相关行业背景的专业人士，确保译文的准确性和专业性。
（3）校对人员，对翻译稿件进行严格的校对和审定，确保译文质量。
（4）项目助理，协助项目经理处理项目相关事务，保障项目进度和质量。
2. 时间安排。
（1）项目启动阶段，确定项目目标、范围、计划和资源需求，制定详细的项目实施方案。
（2）翻译阶段，根据翻译计划，组织翻译人员进行翻译工作，确保按时完成翻译任务。
（3）校对阶段，对翻译稿件进行校对和审定，修正翻译中的错误和不准确之处。
（4）交付阶段，将经过校对审定的译文交付给相关部门或合作伙伴，确保交付质量。
3. 质量控制。
（1）制定翻译规范和标准，明确翻译要求和质量要求。
（2）建立翻译质量评估体系，对翻译质量进行定期评估和监控。
（3）加强对翻译人员的培训和指导，提高翻译水平和专业素养。
4. 风险管理。
（1）对可能影响项目进度和质量的风险进行评估和排查，制定相应的风险应对措施。
（2）建立健全的沟通机制，及时发现和解决项目实施中的问题和障碍。
翻译项目管理浅析
行 确认 ，等 待客户确认 后才 可 以 使 用。 有时项 目的时 间 比较紧迫 ，
未 能在派发 原稿 的时候 准备 好术
时对项 目作 出成本 核算 以及 质量 评 估 ，如果 翻译 团队 中有兼 职译
员的话 ，还需 要尽 快统计 出结算
行预 算 ，将各个 环节 的风险 降到
购管理 、 范 围管 理和集 成管理 （ 钱
省 三， ２ ０ ０ ６ ） 。翻译公 司应 采用严 格 的管理程 序 ，业务 流程 包括客
供参考语 料 以供 翻译使 用 ，但 是
如果客户 未能如 期提供 ，项 目经 理应使用 术语提 取工具 先提 取翻
户 订单管理 、 任务 分配 、 文件 及数
目跟踪 、 译 后 审订 、 项 目提 交 、 项
目总结等主要 环节 。
到 翻 译 行 业 中 。 项 目的 定 义
是—— 为创造 一种独 特的产 品或
译 前准备 。项 目经理首 先要
确认 翻译项 目相关 的 内容 ，其 中
包括项 目类 型 、 项 目用途 、 翻译项
服 务 而 付 出 的暂 时 性努 力 （ Ｐ ＭＩ ，
类似 的产品或服 务有所不 同。 现 在 翻 译 行 业 的 任 务 量 很
大 ，想要 保质保 量保 时地 完成 翻 译任务 ，翻译项 目管理必 须借 助 项 目管理 的相关 理念 和方法 。项
备—— ＞项 目派发 —— ＞项 目跟 踪 ， 稿 件 回 收一 一＞ 译 后 排
版—— ＞译 后 审 订 （ 审校 、 质检 ）
１ ９ ９ ６ ） 。 根 据这个定 义可知项 目的
代 管 理方 法 ， 理 顺 翻译 、 校审、 排
翻译工作项目管理经验分享
组织专业人员进行多轮审核和校对， 确保译文准确无误，提供优质的后续 服务。
案例三：游戏本地化的项目管理
游戏本地化项目管理特点
文化差异大、团队协作要求高、游戏元素多样、时间紧迫。
项目准备
深入了解游戏背景和目标市场，制定详细的项目计划和时间表，组建 具备游戏行业背景的翻译团队。
项目执行
确保翻译人员熟悉游戏元素和相关文化背景，采用先进的翻译辅助工 具，加强团队协作和沟通。
调研市场需求
对目标市场进行调研，了 解市场需求和竞争态势， 为项目定价和市场定位提 供依据。
分析目标受众
对目标受众进行分析，了 解其语言习惯、文化背景 和阅读习惯，以确保翻译 的准确性和可读性。
翻译项目时间管理
制定详细的项目计划
根据项目需求和目标，制定详细的项目计划，包括任务分配、时 间安排和进度控制等。
项目成本超支
总结词
项目成本超支是翻译工作中常见的问题，它可能导致公司利润下降和客户满意度降低。
详细描述
造成项目成本超支的因素可能包括翻译人员薪酬、时间成本、以及外部因素如文件传输费用等。为了 应对这一问题，项目经理需要制定合理的预算，并在项目过程中密切监控成本支出，及时调整以确保 不超支。
项目质量不达标
合理分配时间资源
根据项目规模和复杂度，合理分配时间资源，确保项目按计划进行 。
及时调整计划
在项目执行过程中，根据实际情况及时调整计划，以确保项目按时 完成。
翻译项目成本管理
制定项目预算
根据项目需求和市场调研 结果，制定合理的项目预 算。
控制成本
在项目执行过程中，严格 控制成本，避免不必要的 浪费。
及时反馈进展情况
02
翻译项目管理
翻译沟通管理
信息传递
确保信息在项目团队内部和外部之间的有效传递。
沟通协调
加强沟通协调，解决项目实施过程中出现的问题 和矛盾。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集和处理各方意见 和建议。
翻译风险管理
风险识别
识别项目实施过程中可能出现的风险和问题。
风险评估
对识别出的风险进行评估，确定其可能的影响程度和概率。
技术进步的影响
随着信息技术和翻译辅助工具的进步，翻译项目管理的效率和准确性得到了显著提高。
未来趋势
未来，随着人工智能和机器翻译的进一步发展，翻译项目管理将更加注重自动化、智能 化和高效化。同时，对项目管理专业人才的需求也将进一步增加。
02
翻译项目管理的核心概 念
翻译范围管理
确定翻译范围
明确翻译项目的内容、文件类型和目标受众，确保翻 译内容与项目需求相符合。
06
翻译项目管理案例研究
案例一：大型国际会议的同声传译项目管理
项目背景
某国际会议需要同声传译服务，涉及多个语种， 时间紧迫，要求高。
解决方案
选择经验丰富的同声传译团队，进行前期培训和 模拟演练，制定详细的时间表和流程。
ABCD
项目管理挑战
确保翻译质量和实时性，满足不同语种的需求， 应对时间压力。
制定翻译计划
根据翻译范围，制定详细的翻译计划，包括时间安排、 人员分工、资源需求等。
调整翻译范围
根据项目进展情况，适时调整翻译范围，确保项目顺 利进行。
翻译时间管理
制定时间计划
根据项目要求和资源情况，制定合理的时间计 划，确保按时完成翻译任务。
监控时间进度
在项目实施过程中，密切关注时间进度，及时 发现并解决延误问题。
工程管理外文文献翻译---项目组合管理——远非现今管理所制定的方案
外文文献：Project portfolio management –There’s more to it thanwhat management enactsAbstractAlthough companies manage project portfolios concordantly with project portfolio theory, they may experience problems in the form of delayed projects, resource struggles, stress, and a lack of overview. Based on a research project compromised of 128 in-depth interviews in 30 companies, we propose that a key reason why companies do not do well in relation to project portfolio management (PPM) is that PPM often only covers a subset of on-going projects, while projects that are not subject to PPM tie up resources that initially were dedicated to PPM projects. We address and discuss the dilemma of wanting to include all projects in PPM, and aiming at keeping the resource and cognitive burden of doing PPM at a reasonable level.Keywords：Managing programmes，Managing projects，Organisation resources，Strategy1.IntroductionAt any given point in time, most companies engage in many projects. Some of these projects may relate to product development and marketing, others relate to changes in work processes and production flows, while yet others relate to competency development, strategic turns, the implementation of new IT systems, environmental issues etc.A key managerial task is to dedicate resources across all of these projects (as well as do daily work) and consequently,management across projects (project portfolio management (PPM)) is critical to company performance.This paper is based on a large-scale qualitative study,which shows that many project-oriented companies do not perform well when it comes to PPM. This relates to the inability to accomplish projects that are initiated. In particular, we identify the following problems:(1) Projects are not completed according to plan (or they even peter out during their project life cycle);(2) Management and employees feel they lack a broad overview of on-going projects (especially when the number of on-going projects increases as more and more projects are not completedaccording to plan);(3)People experience stress as resources are continuously reallocated across projects in order to make ends meet.These observations are especially interesting because the companies were included in the research project because they were supposed to be especially,experienced in PPM, and because they actually engage in PPM according to the extant body of literature on PPM. For example, part of the companies‘ PPM included an effort to pick the best projects on the basis of explicit or implicit criteria, and an effort to allocate sufficient resources to these projects.However, despite efforts,to practice ‗good‘ PPM, these companies experience severe problems in relation to PPM – especially in letting enough resources go into the ‗right‘ pr ojects. The purpose of this paper is to confront PPM as advocated by normative theories with actual PPM practices. Hence, the purpose is to confront PPM theories with PPM as perceived by managers and other employees for whom PPM is part of, or affects, their work conditions.However, in this paper, we are more interested in PPM as enacted by companies than in universally true perceptions. Hence, we adhere to Weick‘s [1–3] notion of enactment as the preconceptions that are used to set aside a portion of the field of experience for further attention. In regard to PPM, enacted projects are thus the ones management sets aside for further attention (i.e. PPM). As such, we focus especially on ways actors define or enact projects [4] and make sense of how to manage the sum of the projects. Drawing on this perspective, we account for findings that suggest why companies that do engage in PPM still experience problems.2. Project portfolio theoryThis paper draws on Archer and Ghasemzadeh‘s [5, p.208] definition of p roject portfolios as ‗‗a group of projects that are carried out under the sponsorship and/or management of a particular organization‘‘. Henceforth, we define PPM as the managerial activities that relate to(1) the initial screening, selection and prioritisation of project proposals,(2) the concurrent reprioritisation of projects in the portfolio,(3) the allocation and reallocation of resources to projects according to priority.For quite some time researchers have suggested that low completion rates for new product development (NPD) projects and new product failure relate to resource deficiencies in key areas [6,7]. Furthermore, while a host of researchers [8–10] have focused on the dimension of PPM that concernsprocesses relating to selection of projects to be included in the portfolio, research e.g. [11] also increasingly focuses on the day-today management of the project portfolio.3. MethodologyOver a period of two years, we did empirical research on how companies manage their entire range of projects, e.g. renewal projects, strategic projects, IT projects, departmentally specific projects, and production based projects. In relation to the selection of companies to be included in the empirical study, a key criterion was that the study should cover a wide variety of industries. As a result, the empirical study covers 30 companies from industries as diverse as, e.g. mobile telephone communications, finances, energy, pharmaceuticals, toys, software, and foods.However, due to the fact that we were looking for companies, where the amount of on-going projects suggested they were engaged in PPM, the study is biased towards larger companies as well as companies that define at least a substantial part of their activities as projects. The degree to which the companies participated in the study varies. Hence, half of the companies are labelled ‗inner circle‘ companies due to the fact that we drew extensively on these 15 companies. For example, in these companies more interviews were conducted at various points in time and at various organizational levels. Hence, a longitudinal perspective characterizes the involvement of these companies.The remaining half of the companies are labelled ‗outer circle‘ companies because their participation in the study has included fewer top-management interviews, the purpose of which was to gain insight into ways in which (top) management defines the content of their project portfolios and manages them.4. Managerial implicationsA key finding is that the gap between required and available resources is very much attributable to the existence of a host of smaller projects that never become part of enacted project portfolios. Thus, at an aggregated level, the empirical study suggests smaller, un-enacted projects qualify as resources crunchers in so far they are not considered to be a part of enacted project portfolios. In order to overcome this crunch in resources, two solutions seem obvious:(1) Enacting more, i.e. having PPM embrace all projects.(2) Allocating more resources to a pool of loosely-controlled resources for the un-enacted projects to draw on.5. Research implicationsThe empirical study elaborates on the ‗‗significant shortage of resources devoted to NPD‘‘ that Cooper and Edgett argue is the fundamental problem ‗‗that p lagues most firms‘ product development efforts‘‘.Our work especially suggests that the shortage of resources devoted to enacted projects is not a problem that primarily arises in relation to top management‘s PPM. On the contrary, in-good-faith top management dedicates resources to enacted projects on the basis of sound PPM. However, what top managers do not do is take into account the host of smaller projects that individuals initiate and – more importantly – top managers ignore (or at least heavily under-estimate) the amount of resources that these smaller projects tie up. Hence, we argue that especially the crunch in resources may be attributable to the un-enacted competition for resources that smaller projects subject enacted projects to.Consequently, the key contribution of our empirical work to research is that it emphasises that if we wish to study PPM (and especially if we wish to relate PPM to project performance), we might be better off taking into account the entire range of projects that actual (not enacted) portfolios are comprised of. Thus, if we as researchers only enact the projects that are neatly listed by top management, then our research will neglect the host of projects that are not subject to PPM, projects that nonetheless take up valuable, and scarce, resources.The fact that the empirical study includes interviews with managers, i.e. those who do PPM, and interviews with personnel at lower organisational levels, i.e. those whose work is subject to PPM, is the reason why we were able to identify un-enacted projects. Thus, researchers interested in PPM should be careful not to rely too heavily on a management perspective.6. Conclusion and limitationsThe main conclusion is that as long as some projects are un-enacted, companies may experience a drain on resources that reduces the time and resources actually devoted to projects subject to PPM. Hence, each individual company should decide whether or not all projects should be part of PPM and if the end result of such a decision is not to make comprehensive project lists (i.e. lists that include all minor projects), then management should decide how many resources should be set aside for the plethora of small projects that do not appear on the project list.One way in which the crunch in resources can be reduced is by ensuring that smaller projects do not take up a critical portion of the resources that are – officially – set aside for the completion ofprojects subject to PPM. However, due to the exploratory nature of the study accounted for in this paper, our findings relate far more to what companies actually do (positive theory in Hunt‘s terms), rather than to what they ought to do (normative theory in Hunt‘s terms). Although generating positive theory is indeed a crucial first step – especially in relation to the future of PPM theory –positive theory cannot, and should not, stand alone. Hence, the key challenges for PPM theory in the future are to produce normative theory that offers sound suggestions as to how companies can improve their PPM.Another limitation of our study is that the empirical part was carried out in a Danish context as the 30 companies involved are located in Denmark, which may not be sufficiently representative for companies worldwide because Denmark has, to a larger extent, a bottom-up culture. Therefore, the portion of smaller un-enacted projects may be bigger here than in companies in other countries. We hope that our study will inspire other researchers to carry our similar studies in other countries.References[1] Aboloafia MY, Killduff D. Enacting market crisis: the social construction of a speculative bubble.Admin Sci Quart 1988;33(1): 177–93.[2] Archer NP, Ghasemzadeh F. An integrated framework for project portfolio selection.Int J Project Manage 1999;17(4):207–16.[3] Cooper RG. Benchmarking new product performance: results of the best practices study.Eur Manage J 1998;16(1):1–7.[4] Cooper RG, Edgett SJ. Overcoming the crunch in resources for new product development.Res Technol Manage 2003;46:48–58.[5] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. Best practices for managingR&D portfolios. Res Technol Manage 1998;41:20–33.[6] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. New product portfolio management: practices and performance.J Prod Innovat Manage[7] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. New problems, new solutions: making portfolio management more effective. Res Technol Manage 2000;43:18–33. 1999;16(3):333–51.[8] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. Portfolio management for new products.Cambridge MA: Perseus Publishing; 2001.[9] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – I. Res Technol Manage 1997;40:16–28.[10] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – II. Res Technol Manage 1997;40:43–52.[11] Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R&D Manage 2001;31(4):361–80.中文译文：项目组合管理——远非现今管理所制定的方案摘要尽管公司一向致力于处理项目股份单与项目股份单理论，他们也许会经历在工程延迟，资源短缺，压力，缺乏整体概要的形式上遇到问题。
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译前 译中 译后 风险
译前
• 分析项目 • 组建团队 • 客户分析 • 财务分析
译前
1.分析项目
•项目介绍 •项目历史 •项目难点
译前
分析项目
项目介绍
•项目名称：某公司设备安装手册 •语种：汉译英 •类型：设备出口的项目
•时间：总计项目时间只有3周20 天，去除休息日，工作日只有15 天 •工作量：预计40万字
同上
7.《公司名称》的贡献 8.结论
总体上讲，此项目达到了 我公司的期望。 《公司名称》给我们的工 作增添了价值 《公司名称》能够根据我 们当前的业务需要提供 灵活的解决方案 《公司名称》了解我们的 要求 如有其他评论，敬请填写 在这里 我相信，如果我有项目需 要更多的服务、需要新工 具/新技术或工作量更 大，《公司名称》都能从 容应对 《公司名称》将是我下一 个项目的首选供应商。
•其他情况：原稿为纸稿，项目开 始一周后，客户方提供电子稿。 文件量大，图片、表格多，每张 图片中均有需要翻译的文字，稿 件专业性强，但受众为使用人群， 翻译文体应通俗易懂
译前
分析项目
项目历史
是否做过类似的项目（如果没有，需要新建术语 库）
是否之前和该客户合作过（如果有，可以了解客 户偏好）
之前的项目中有什么需要遵循的特定流程可以应 用到该项目中（生产流程，客户沟通，质量保证）
同上
是/否 是/否
2.2 项目信息
项目概述
项目名称 源语言 目标语言
工作量
用到的翻译工具 用到的其他工具 项目其他信息
设备安装手册
汉语
英文
软件
翻译软件 10 万字
文档
Word 30 万字
其他
扫描，记忆库录入，审校，
排版
翻译记忆库与术语库
排版工具，图片转换 Word 文档工具。
该项目为 40 万字，按照惯例需 2 个月左右完成，但
译中
时间进度表
第14天
第14天，最终审校及最终排 版
第15天
给客户交稿并进行译后处理
译后
财务审核 项目总结
译后
1.财务审核
由项目经理根据项 目分析的结果创建 项目报价表，并发 给客户，向客户开 具相应的发票，启 动付款流程。
译后
2.项目总结
2.1 客户信息
•基本信息 •客户满意度调查表
2.2 项目信息
2.报价
3.项目中下列各部分的 完成情况符合我的期望
我在合理的时间内收到 了报价 报价内容清楚明白 报价准确的体现了所要 进行的工作 如有其他评论，敬请填写 在这里 翻译 排版 其他 如有其他评论，敬请填写 在这里
5 — 非常同意 4 — 同意 3 — 不同意也不反对 2 — 反对 1 — 强烈反对
翻译项目管理案例分析 项目计划书
小组成员：杨佳 孙瑞 幸鑫 王茜
项目简介
资料用途：出口设备安装手册 翻译方向：汉译英 工作量：预计40万字 时间：项目周期比较紧，总计项目时间只有3周 20天，去除休息日，实际工作日只有15天。 格式：原稿为纸稿，项目开始一周后，客户方提 供电子稿。文件不仅量大，且包含大量图片、表 格，每张图片中均有需要翻译的文字。 计费：按照WORD统计中文（不计空格），的方式 计算。因为图片太多，所以另外加收图片处理费 用
译前
3.客户分析
• 客户要求:与客户约定中途交稿的时 间并要求客户及时反馈
• 定价：根据客户要求，由于稿件内容 为出口设备，对质量要求较高，所以 定价入是12万，毛利率40%，为48,000元。 剩余72,000元用于该项目支出，具体安排如 下：
译员：4万元，100元/千字 审校：2万元，50元/千字 专家：2000元 排版：6000元 项目经理：2000元 其他：2000元
是此次项目只用了 3 周时间，是一个非常大的进步。
项目中，由于使用了计算机辅助翻译，实际翻译量从
为 30 万字左右。由于项目是出口设备，质量要求较
高，另外配备了专家，提高准确度与翻译质量。
2.2 项目信息 总结及归档
记忆库，术语库录入，待收到客 户满意度反馈表后进行项目归档。
风险分析
• 外部（客户） • 内部（翻译团队）
同上
4.财务 5.项目管理
6.客户服务
我的投入物有所值 所有成本调整均通知了 我 如有其他评论，敬请填写 在这里
同上
项目按预定时间完成 项目时间表和实施策略 清楚明白 定期且及时地为我提供 项目状态信息 答复询问和解决问题迅 速而令人满意 如有其他评论，敬请填写 在这里
同上
打交道时《公司名称》主 管联系人表现了专业风 范 与我方联系人沟通自如 《公司名称》项目积极回 应电话和回答问题 项目范围和计划变更处 理的井井有条 如有其他评论，敬请填写 在这里
译中
时间进度表
第1-2天：
•组建项目团队，确定团队相 关人员 •将一周的翻译量扫描成电子 版。 •根据专家建议，录入专业术 语库。 •译员熟悉稿件
译中
时间进度表
第3-6天
•译员开始翻译，两天交一次 稿件供译审审校和排版人员 排 •第6天译审交一次稿件
译中
时间进度表
第7-13天
•第7天第一次给客户提交稿 件，并要求客户对稿件质量 及时反馈，以便作出调整 •第7-13天，译员继续翻译， 两天交一次稿件，供译审审 校和排版人员排版
•项目概述 •总结及归档
2.1 客户信息
基本信息
主要联系人： 电话： 电子邮件：
2.1 客户信息 客户满意度调查表
1.请详细填写以下背景 信息
公司名称 您的姓名 您的电子邮件地址 项目名称 《公司名称》项目号 《公司名称》主管项目经 理/协调员 《公司名称》项目经理所 属办公室 被调查项目的生产月份
译前
分析项目
项目难点
• 周期紧 • 专业难度高
• 文本类型多样化，且格式复杂，排版 量大
• 电子稿滞后一周，部分文本需提前扫 描
译前
2.组建团队
由于使用了计算机辅助翻译软件，实际 翻译量可能降低到30万字。通过对项目 的分析，此次项目共耗时15天，将一周 的工作量扫描成电子稿，录入术语共耗 时2天。译员翻译时间为11天，最终审 校及最终排版共计一天，给客户交稿并 进行译后处理共计一天。因此将项目参 与人员安排如下：译员6名，审校2名， 排版2名，专家1名。
风险分析
•外部（客户）
译前：订金交付；文件保密 问题
译中：翻译质量反馈；如中 途退出，违约金赔偿问题
译后：拖欠付款问题
风险分析
•内部（翻译团 队）
译员翻译质量问题，根据合 同索要赔偿并及时更换译员
团队人员中途退出，根据合 同索要赔偿并及时增补人员
谢谢！