国外绩效考核

国外绩效考核

篇一：国外绩效考核的研究

国外企业绩效考核的研究

绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。

最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQm）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPi）和平衡记分卡法（BSc）。据GartnerGroup调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Baincompany调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设

计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为a、B、c类。a类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；c类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KoLon商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了

详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中

明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。

篇二：绩效考核国外研究状况

国外研究现状

国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利

用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪

五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这

种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要

方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种。

在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，国外许多

先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的

企业重视测评技术的研究和开发，但大多数企业在对高管人

员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景

模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)，从国外引进并简单

修改的测评软件只有10余种。这种情况说明我国企业对高

管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。

为了克服以上缺陷，提高对高管人员的综合测评效果，

追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准

确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外先进人力资源

管理方法的基础上，建立科学合理的、规范的考核指标体系，

把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行

全方位的、多维度的综合测评。

二、相关考核方法阐述

1.平衡记分卡法

美国管理学家Robert.S.Kaplan和david.P.norton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(BalancedScorecard),

这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的4个指标来观

察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营

状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起

来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

2关健业绩指标法

KPi的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的

战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企

业战略上要解决的最主要的问题。KPi考核是通过对工作绩

效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体

系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPi必须是衡量企业

战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业

战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心

竞争力和持续地取得高效益。

3目标管理法

作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得

鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理

应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项

目的成功推行和完成。

()绩效管理应该关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而

不是过去。主要经理人员要对绩效管理进行重新定位，热切关注企业、经理和员工所需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具，认识到绩效管理的过

程实际是一种人与人之间进行沟通的过程。绩效管理的真正目标是提高员工的士气和积极性，提升劳动生产率，提升员工团结一致向组织目标迈进。

关于绩效评价方法的研究James.m.conway认为工作往往具有多

面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。美国西方公司和沃

特-迪斯尼等公司已经采用多评估人方法(或称作360度评估)来评估