有效激励与授权

1、观察诊断
2、还原行为
3、询问起因
8、练习固化
4、分析后果
7、分析指导
6、说明原因
5、展示建议
四、管理者有效的员工激励创新模式
1 、认识员工激励的误区 2 、建立长效的激励机制 3 、实施有效的激励方案 4 、个性化的员工需要个性化的激励 5、 实现动态持续的激励
如何一直有效激励员工
在授权的对象上要精挑细选
适时请求上级指示的人 作上司的代办人 知道自己权限的人 向上司报告自己解决问题的人 勇于承担责任的人 提供情报给上司的人 不是事事请示的人
看准授权时机，选择授权方法
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
确保权与责的平衡与对等
权责明确 员工参与 责权相符 不可越级授权 可控原则
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
内部 管理
产品／服务
流 程 建 立
市 场 表 现
战略投资
顾客 满意
财务 表现
绩效管理流程
公司目标
目标细分 （各岗位员工目标）
绩效考核 与绩效激励
有效执行 （持续回馈、辅导和监督）
高效能 9：9
乡村俱乐部
1：9
关
心
人
中庸
5：5
知识 技能
价值观 自我定位
需求 人格特质
知道怎么做 会做，能做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种事
终极目标——自主升级
学会学习， 形成学习习惯
✓ 我们怎样能发展员工， 以使他们能发展自己？
有效辅导的原则
着手原则：从哪里开始着手并不重要 控制原则：不能控制任何人 决策原则：迅速及时 提问原则：尽量问 错误原则：谁都会犯错 客观原则：不可能完全客观 小事原则：别担心 大事原则：放大便于消灭 示范原则：以身作则
请各企业/部门培训负责人收齐作业，在2011-2-25中 午12：00前汇总到集团人力资源部梁兆基处。谢谢。
人们：勤快
消极被动 逃避责任 甘于平庸 必须用制度管束
积极主动 愿意承担责任 追求自我价值实现 需要用机制激励
HawthorHale Waihona Puke Baidue studies
霍桑效应：
人在受到关注时，也 同时受到了激励，生 产效率会因此而提高。
综合计分 (Balance Scorecard)
•主要动力 (Key Drivers)
下属应该自觉地补上所欠部 • 上司应该自觉地补上所欠部分
分（自动自发）
（更多酬赏、更多关心、更好
的领导方式）
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总之：绩效考核是执行力的保障
绩效契约
+
心理契约
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员工忠诚度——核心竞争优势
基本保障 无怨言
激励机制 满意度
超出期望值 忠诚度
三、管理者有效员工辅导创新模式
1、帮助员工设立工作目标 2、建立目标导向的行动计划 3、有效跟踪员工的业绩进展 4、帮助员工加强时间管理 5、引导员工有效的解决问题 6、帮助员工达到工作与生活的平衡
不要成为公司里的“管家婆”
学会置身于事外 恰当地授权 弄清楚究竟哪些事物不必“躬亲”
授前四准备
培育授权气氛 选取授权任务 任务标准化 准备承担责任
在授权的对象上要精挑细选
上司不在时能负起留守职责的人 准备随时回答上司提问的人 致力于消除上司误解的人 代表他所负责的团队 向上司提出问题的人 忠实执行上司命令的人
Ⅲ、无功受禄
Ⅳ、对于好 的行为视而 不见
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模块三
管理中的交易分析
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管理中的交易分析
管理是一种交易
管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工
第二层面：上司与下属
交易
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管理交易中常见的矛盾：
上司
下属
下属支付的不够（没有做到）• 已经支付够了
下属的支付不值这么多酬赏 • 支付这么多才给这么一点酬赏
发现员工短板寻找增长点
员工 素质
工作技能
绩效管理 执行力
忠诚度
团队精神
文化认同
“水桶理论”找出 “短缺元素”
绩效管理+培训辅导
建立绩效标准 绩效观察 绩效评估 绩效面谈
绩效辅导
模块一
行为不等式 ——ABC分析法
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ABC分析法
A
前因 （背景事件）
B
C
行为 （表现）
后果 强化因素/惩罚因素
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需求 识别
员工 分析
激励 过程
沟通
效果 评估
奖励
对员工或下属的工作给予一定的表彰， 或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结 果加以表扬和鼓励的行为。
激励
从下属的内在动力出发，使员工在开始 工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是 一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。
2、目标激励
激发员工不断前进的欲望 让员工对企业前途充满信心 用共同目标引领全体员工 把握“跳一跳，够得着”原则 制定目标时要做到具体而清晰 要规划出目标的实施步骤 平衡长期目标和短期任务 从个人目标上升到共同目标 让下属参与目标的制定工作
前因、后果对行为的影响
后果
前因 20%
80%
后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍
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前因有哪些
培训
管理 问题
要求、 重申
职责
制度
规范
指令、 命令
个人 技能
目标、 计划
谈心
通知、 通告
愿景 描绘
倡导
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模块二
使员工100%执行 ——通过后果的途径
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行为强化
强化是指随着人的行为之后所发生的某种 结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。 这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的 行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反 之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以 后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。
高级管理系列课程
有效激励与授权
——为了结果而追求的过程
一、员工激励的本质
人的多面性带来的问题 员工辅导是保证目标的准确性、提高执行效
率、让工作更有秩序 激励是让付出多的人收获多、让没有收获的
人有收获的希望、让资源向优秀员工倾斜
对人性的假设
----X--理--论----
人们：懒惰
Y-理--论----------
有效授权与合理控制相结合
1、牢牢把握不可下放的权力 人事任免权 关系协调权 机密的事物 培养直接下属 危机问题
有效授权与合理控制相结合
2、评价授权风险 3、命令追踪 4、监督进度 5、尽量减少反向授权 6、审查并改进授权的技巧
课后小作业
在管理工作中哪些方面体现激励能够 提高绩效，在本部门我将如何去做？
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强化行为的四种方式
正强化
惩罚
强化行为
负强化
消退
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四种强化方式
事件出现
希望的事件
不希望的事件
正强化
惩罚
行为更可能发生 行为更不可能发生
事件不出现
消退
负强化
行为更不可能发生 行为更可能发生
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糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的
Ⅰ、员工做 了好事却受 到惩罚
Ⅱ、员工做 了坏事，却 没受到惩罚
无为而治 1：1
权威式 9：1
关心工作
彼得原理
核心理念： 在一个等级制度中，每个人都趋向于上升到他所不能
胜任的地位。 结论：
1、每一个职位最终将被不能胜任其工作的人所占据； 2、工作任务多半是由不胜任员工完成； 3、从而导致效率低下。 解决方案： 合理选聘，提供培训。
二、员工激励的基本功
1、优秀人才的标准、寻找员工的短板 2、授权需要设计、关注辅导的质量与数量 3、授权的评估技术 4、人为什么而工作——本质需求分析方法 5、时刻关注生存源头员工的状态
任务管理与目标管理的区别
任重 缺 务视 少 管体 思 理力 考
无 需 创 造 性
别 人 规 定 目 标
行 动
欠 责 任 心
没 有 主 动 性
目体
标 管 理
力 加 能 力
强 调 思 考
需 要 创 造 性
自 己 制 定 目 标
情 报 加 行 动
责 任 心 强
确 立 主 动 性
3、授权激励
权力握在手中只是一件死物 用“地位感”调动员工的积极性 “重要任务”更能激发起工作热情 准备充分是有效授权的前提