领导授权也要讲艺术
授权的四个步骤
所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可 以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说， 有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情 都授予下属去完成。但是，领导者所做的所 有事情中，确实有相当一部分是领导者自身 可做可不做的，完全可以将这些事情授权出 去让下属来完成。
下图展示了不同层级的管理者可授权给 下属的范围。
【自检与思考】
通过以上内容的学习，请你回答授权的基本
原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
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为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
Ling Dao Yi Shu
何谓领导艺术
一、领导艺术的含义 领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基 础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原 则和领导方法的基本技能。 二、领导艺术的特征 灵活、科学、实践、创造、综合等 注意：领导艺术不等于权术
第一节 授权艺术
1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示
很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
简述领导授权的艺术
简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。
领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。
下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。
领导授权在组织中具有重要的意义。
领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。
领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。
此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。
实施领导授权需要注意一些方法和技巧。
首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。
同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。
此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。
领导授权所带来的益处是显而易见的。
首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。
当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。
其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。
当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。
同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。
然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。
首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。
其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。
此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。
领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。
领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。
领导者应该具备的领导艺术
领导者应该具备的领导艺术领导者应该具备的领导艺术领导能走向成功，不唯良好的天赋，更须熟悉领导科学的理论，具备优秀的素质，掌握管理的艺术。
下面店铺为大家整理了关于领导者应该具备的领导艺术，一起来看看吧：一、统筹艺术统筹艺术主要是指统筹全局的方法和艺术。
统筹艺术的要点：(一)通晓全局。
1、认识全局的相对性。
2、把握全局的有机联系。
3、认识全局的权威性。
(二)抓住中心。
抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作，是统筹全局的基本方法。
(三)统筹兼顾。
1、统一旋律，步调一致。
2、有主有次，主次配合。
总之，领导在运用统筹艺术时，既要注意全局，又要照顾局部;既要统筹，又不能统死;既要抓住中心，又不能放弃一般;既要注意统筹中的坚定性，又要有相应的灵活性。
从当前看，要学会“两手抓”的统筹艺术，一手抓物质文明建设，另一手抓精神文明建设;一手抓封闭管理，另一手抓基础建设。
即业务规范化和党建工作规范化。
二、授权艺术(一)授权艺术的意义1、有助于减轻领导的负担。
2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。
3、有助于锻炼下属的工作能力，弥补领导自身的某些不足。
(二)授权艺术的要点1、把握授权时间的信号，紧握核心职权不撒手。
除了工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权。
凡是下属能够同样做好甚至能够做得更好的工作都可以授权。
2、做好授权的准备。
一是要确定接受授权的最佳人选。
二是通常属于授权应做先考虑的人选：不计较个人得失的奉献者，不徇私情的忠实者，勇于创新的开拓者，遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人，善于独立处理问题的人，乐于团结协作的人等等。
3、采取相应授权形式，甚至举行相应的授权仪式。
一般采用“红头文件”授权形式，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。
4、掌握有效的控制方法授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上级负责，上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理体系。
三、激励艺术(一)激励艺术的意义1、可以使职工认识自我价值，最大限度的调动积极性。
领导实现有效授权的特征有什么
1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。
它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。
理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。
首先，授权能够提升团队的效率与动力。
当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。
这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。
其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。
通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。
这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。
再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。
通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。
这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。
然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。
- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。
- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。
- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。
- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。
总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。
通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。
以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
有效授权技巧
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PART.02
2
授权是什么
3
授权是上级委派给下级一定的权力
1
授权的概念
5
授权通过权力的转移
4
授权的主要特征是允许下属自行决策
授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是授责
授权不是代理职务
授权不是工作分工
授权的分类
花钱之权
用人之权
02
谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪
03
授权者要做高明的教练而不是精明的裁判
04
一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工
05
顺利授权的基础：尊重和培养下级
01
02
03
04
要勇于承担风险和责任
不要惧怕下属“功高盖主”
对下属要有信心，不要怕下属犯错误
只做自己该做的事
三、你可以授权哪些工作（授权实践）
四 授权四分图模型（授权方式生命周期模型）
顾问式 辅导员式 协调员式 管理员式
多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权。
其中，一个极端是管理人员严密控制所有工作，另一个
还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。
控制。
极端是下放所有的权力给员工，以至于失去了对团队的
（二）你最喜欢的授权方式是什么？
些任务进行授权
下面列出了四个领域，对于大多数管理者来说，这四个领域中的工作都可进行授权委托，你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作？在空白处列出你可以授权委托的项目。
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理 惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。
领导干部如何有效授权
领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。
授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。
领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。
授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。
因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。
什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。
每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。
一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。
如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。
精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。
二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。
调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。
下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。
三是有助于培养下级管理人员。
管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。
授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。
四是有利于提高工作效率。
恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。
五是有利于形成和谐友好的组织团队。
恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。
二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。
有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。
领导的用人、授权和决策艺术课件
• 包括：
• （1）对人才的认识问题。
• （2）量才适用的问题。
• 二、授权艺术
• 1.授权的种类和方法
• 授权是一种主要的用人艺术，也是领导者完 成领导活动，实现领导目标的主要环节。授 权是组织分层管理的需要。通过授权可以达 到三个目的：一是让领导从琐碎的日常事务 中解脱出来，集中时间、精力研究处理组织 的重大问题；二是提高下属的工作积极性， 增强其责任心，发挥其特长，提高其工作效 率；三是可以培养锻炼干部、发现人才，所 以授权可以使领导者成功分身，“一人变多 人、一脑变多脑”达到领导者智慧和能力有 效放大。
领导的用人、授权和决策艺术
• 一、用人艺术 • 1.识人 • 1）交流法 • 2）观察法 • 3）调查法 • 4）考评法 • 5）激将法 • 6）试探法
• 2.选人 • 1）激励自荐法 • 2）公平竞争法 • 3）外聘法 • 4）挂职锻炼法 • 5）考评法
• 3.用人艺术
• 1）用人原则
• 主要有：（1）公道；（2）信任；（3） 激励；（4）沟通；（5）层次领导； （6）压力；（7）竞争；（8）考评八 大原则。
择时。
务。 • 2）要明确知道哪些工作可以授权，哪些工
作不可以授权。克里斯·罗巴克认为可以授 权的工作有： • （1）规划工作任务； • （2）其他团队或组织成员也可胜任的工作， 但由于知识技能方面的原因，暂时可能你做 的好； • （3）有助于培养团队或组织成员的技能， 给他们能提供挑战性的工作。
• 不可授权的工作有：
• 按不同的方法分类，授权种类主要有 口头授权、书面授权、随机授权、计 划授权、个人授权、集体授权、长期 授权、短期授权、逐级授权和越级授 权八种类型。
授权艺术培训课件.pptx
第三单元 如何进行有效授权？
1、选择任务
❖你必须确定哪些任 务可以或应该授权。
1、选择任务
分析时间 分析任务 估计时间
确定任务 优先顺序
将任务分组
作出选择
对任务进行分类：评估你的活动
2、保留任务
作为经理，你应尽量将低层次的操作性 任务授权下去。但不该将策略规划、偶 发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题 授权下去。
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
避免过早要求 对方作出承诺
提出解决方 法并消除顾虑
获得被授 权者的同意
9、交代任务
在与候选人取得原则上的一致后，对任 务说明加以改进，并安排会议详细的说 明任务。
第四单元 如何监控工作进度？
1、施加控制 好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳，
授予权责：授权的最高形式是把整个项目的 “责权”转交给一个可靠之人。
4、提供支持
提供他们所需的信息、时间和资源，并 做好提供其他帮助的准备，你就可以帮 助他们取得成功。
评估进 展情况
提出建议 提供帮助
5、维持界限
当监控进展时，确保你和任务 之间有明确的界限
退出
鼓励提出 解决方法
6、提供反馈
检查员工工作情况的方法是在每一 项任务完成后向被授权者提供建设 性反馈
如果有必要，总是可以进行更多控制。
1、施加控制
有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定 是严加控制还是相对地放手
避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定， 尽早从严密控制转向放手
监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书 面报告等
检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及 直接观察
2、减少风险
态度要 积极
中华讲师网-盖烈夫：有效授权的科学与艺术(之一)
3、英雄式的领导独撑天下；
下面，我们来具体分析一下职业经理在工作中最大的难题的三个方面。 （一）难在职业经理自身。 1、我国职业经理的状况很复杂也很乱。这主要是由于以下几个 原因所致。 一是对职业经理的概念认识各不相同。以至于把中层以上的管理者通
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五是难以适度。这也包括两个方面。授权者在授权过程中难以衡 量授权的多少和大小，无法判定督导的强弱，无法界定督导和帮助的 关系。接受权力的人，也不知道怎样做才是适度、适当、适合。哈哈， 世界上最难的事情就是“适当、适度、适合”。 六是面子问题。上级把权力授给下级怕失去“尊严、利益、威
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如何突破上述三个方面的“瓶颈”呢？我认为，一方面要从企业 内部找方法，主要有三条：一是首先要从企业内部来规范管理授权方 式。二是要从企业内部主动地营造管理授权的环境。建立一个适应职 业经理人存在和发展的内部环境比抱怨外部环境不健全更为重要。三 是投资人要积极主动改变同职业经理的关系，这种关系不是简单的人 际关系，而是身份和命运关系。否则，企业就难以长大，或者长到一 定程度之后又回到起点。 另一方面要从职业经理自身找方法，也有三条：一是职业经理要 改变心态，跳出打工和被雇佣的心境。二是要锚定自己的职业方向， 尽量不要见异思迁。三是最好把职业经理的身份朝着事业经理的身份 去转变。 当然，企业和职业经理的转变过程不是一蹴而就的，但是，最起 码也要采取措施逐步改善。
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盖烈夫的经典课程
1、《组织行为学》 2、《高效运营管理》 3、《制胜领导力》 4、《高效会议管理》 5、《赢在执行力》 9、《国学与管理》 10、《总裁演讲技能》 11、《如何当副职》 12、《企业创新管理》 13、《职业心态与素养》 14、《营销实战技能》
组织授权
组织授权授权与分权虽然都与职权下授有关，但两者是有区别的。
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。
分权是授权的基础，授权以分权为前提。
一、授权分析1、授权的内容。
1)分派任务。
向被托付人交待任务。
2)委任权力。
授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。
3)明确责任。
要求被托付人对托付的工作负全责。
授权并不是将职权放弃或让渡。
授权者也不会由于将职权授予别人而丧失它，授出的一切职务都可由授权者收回和重新授出。
2、授权的原则。
为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则。
(1)重要原则。
授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。
(2)明责原则。
授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
否则被授权者在工作中不着边际，无所适从，势必贻误工作。
(3)适度原则。
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。
授权过少，往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；接受参谋过多，又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则放权。
(4)不可越级授权。
越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。
这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。
如果有时上层领导者越级授权是由于中层领导不力，也应该采用机构改革的办法予以调整。
否则，将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
3、授权的特点。
要正确理解授权的性质，必须把握授权中的几个具体特点。
4、授权的好处。
二、授权的心理障碍虽然很多经理人员都了解授权的必要性，但在实际工作中却往往难以授权和不愿授权，究其根本原因就在于，经理人员通常对于让部属对其行动负责具有一种心理上的障碍，因为经理人员原则上要负最后责任。
常见的心理障碍包括以下几方面。
1、害怕失去控制当经理人员将权责授予下属时，经理人员就无疑要承担风险。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
领导的艺术----授权
YS Corporate Presentation
POSITIVE REASONS FOR DELEGATING 授权的正面原因
For the organization: 对组织而言： 对组织而言： Delegating promotes organizational efficiency 授权提升组织效率 Delegation shifts decision making to the appropriate level 授权使决策得以在适当的层面作出 Delegation facilitates decentralization and diversification 授权促进分权和多样性 Delegation supports results-oriented participation 授权支持以结果为导向的参与 Delegation ensures work is done by the correct person 授权确保工作由适当的人选进行 Delegation produces better skills and competencies in employees 授权使雇员具有更高的技能和能力 For the employee:对雇员而言： 对雇员而言： 对雇员而言 Delegation increases job satisfaction, confidence, motivation and achievement 授权增加工作满意度，自信， 授权增加工作满意度，自信，动机和成就感 Delegation provides variety and novelty 授权提供多样性和创新 Delegation develops personal skills and professional growth 授权发展员工的技能和职业生涯 Delegation improves evaluation of potential 授权改善潜能的评估
管理者授权的五大原则
管理者授权的五大原则如果经理人能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，对企业、团队、经理人和下属来说就会各得其所，实现共赢。
如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。
也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
在授权时，应注意遵循以下原则：（1）责权利一致原则授权之前，必须明确受权人的职责、权力、义务和利益，做到权力、责任与利益的有机统一，并保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）相互信赖原则授权就是信任，没有信任的基础就不能授权；缺乏信任的授权必定失败。
所以，授权之后，除正常的或约定的监督检查之外，经理人要做到：第一，不要过多干预，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；第二，不要杞人忧天，疑心太重，甚至听信流言蜚语，要“既授之则安之”；第三，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属犯一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
（3）有效控权原则授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。
授权之后没有适当的控制和约束，就是对权力的放纵，放纵权力的代价将是巨大的。
所以，领导者在充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有四：一是指明下属行使权力的范围；二是监督下属行使权力的方向；三是检查下属行使权力的结果；四是保留收回权力的权力。
（4）授权不授责原则这里所说的授权不授责并不是说在对待授权的工作上下属没有责任，而是说授权的工作下属承担上司赋予的责任，而上司则对授权的工作负最后和最终的责任。
比如说，当下属无法完成授权的任务或在工作过程中出现了问题和错误，给公司和团队造成了损失和不良影响，作为上司的授权人就应该义不容辞地承担起授权失败的责任，而不能将失败的责任推卸给下属。
简述常用领导艺术中授权的原则
简述常用领导艺术中授权的原则一、授权的含义授权呢，就是领导把一部分权力分给下属，让下属能更好地去做事。
就像是老师让课代表帮忙收作业一样，课代表有了这个收作业的小权力，能把班级作业管理得井井有条。
这就是一种小小的授权啦。
二、授权的原则1. 相近原则这就是说授权要给和事情最相关、最了解情况的人。
比如说，要是组织一个校园歌唱比赛，那授权给文艺部的同学就比较合适，因为他们对校园里哪些同学唱歌好听、舞台怎么布置这些事情最熟悉啦。
要是把这个权力给了后勤部的同学，他们可能就有点懵，不知道从哪里开始着手呢。
2. 授要原则领导要把重要的权力给出去，而不是一些无关紧要的小权力。
还是拿歌唱比赛举例，如果领导只让文艺部的同学去决定比赛当天用什么颜色的气球装饰舞台，却不让他们决定比赛的流程、选手的出场顺序这些重要的事情，那这个比赛肯定办不好。
重要的权力给到了，下属才能真正发挥作用，把事情办好。
3. 明责授权原则授权的时候一定要把责任说清楚。
就像小组作业一样，组长把一部分任务分给组员，得说清楚这个任务要做到什么程度，要是没做好，会有什么后果。
在公司里也是，如果领导授权给员工一个项目，要告诉他这个项目的质量标准、完成时间，要是没达到要求，可能会影响绩效之类的。
这样员工就知道自己该怎么做，也不敢随便敷衍了事。
4. 动态原则这个原则就是说授权不是一成不变的。
随着事情的发展，可能需要调整授权的内容。
比如说刚开始办歌唱比赛的时候，授权给文艺部的同学去选评委。
但是如果发现他们选的评委有些不太专业，那领导可能就需要重新调整这个授权，自己再参与到评委的选择当中，或者再给文艺部一些新的指导，让他们重新选评委。
概括性来讲呢，授权在领导艺术里是很重要的，遵循这些原则能让领导和下属都能更好地完成工作，就像一个团队里，大家都知道自己该做什么，怎么做，然后齐心协力把事情做好。
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领导授权也要讲艺术
领导授权也要讲艺术三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。
诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。
”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。
诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为“……宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸候；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。
”作为领导必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，“自校簿书”，“罚二十以上亲览，”以至积劳成疾，过早离开人世。
现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。
所以领导必须学会正确授权？首先，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务緾绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属创造性力未能
得到充分发掘。
第三，正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
第四，正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。
难怪诸葛亮死后，蜀国明显人才缺乏，特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。
第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。
第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
诸葛亮不善授权后果对现代领导而言不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。
首先，必须克服害怕授权心理。
即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权？一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。
诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。
另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。
所以领导首先必须克服害怕授权的心理。
第二，必须正确分析分解组织的目标。
领导必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析，分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。
第三，正确认识下属。
正确授权关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第四，明确权责，使权责一致。
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。
若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。
所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。
这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者工作进行评价，授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任。
授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第五，讲究技巧。
领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因
境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。
如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。
如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。
若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。
也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。
第六，反馈与控制。
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关于长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。
同时领导必须及时进行调控。
当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权经验教训，学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
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