领导有效授权与控权的艺术3
授权的四个步骤
所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可 以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说， 有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情 都授予下属去完成。但是，领导者所做的所 有事情中，确实有相当一部分是领导者自身 可做可不做的，完全可以将这些事情授权出 去让下属来完成。
下图展示了不同层级的管理者可授权给 下属的范围。
【自检与思考】
通过以上内容的学习，请你回答授权的基本
原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
_______________________________________________
_______________________________________________
为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
Ling Dao Yi Shu
何谓领导艺术
一、领导艺术的含义 领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基 础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原 则和领导方法的基本技能。 二、领导艺术的特征 灵活、科学、实践、创造、综合等 注意：领导艺术不等于权术
第一节 授权艺术
1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示
很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
第七章领导艺术
第七章领导艺术经管教学部丰云1. 界定领导艺术的概念及其特征；2. 明确领导艺术和领导权术的本质区别；3. 理解并举例说明领导激励的相关方法；4. 掌握领导用权、领导用人、领导激励、领导关系处理、领导运时与开会的相关艺术。
5. 分析讨论领导用人与授权的艺术。
领导艺术，是领导者在实施领导活动过程中提高领导效能的一个重要手段。
因此，掌握必备的领导艺术，是领导活动成败的关键。
各级领导者在研究和掌握科学的领导方法的同时，要深刻认识领导艺术的含义和特点，全面了解领导艺术的内容和形式，切实把握提高领导艺术的方法和途径。
一、领导艺术概述（一）领导艺术的本质与特征1. 领导艺术的含义与类型领导艺术是一种领导技能、技巧，是领导方法的个性化和艺术化。
所谓领导艺术，就是领导者在其知识、经验、才能和气氛等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。
领导艺术的类型，可以从两大视角划分，一是从影响范围上区分，有总体性、局部性、专业性的领导艺术；二是从领导事务的类别上进行划分，有领导授权艺术、领导用人艺术、领导激励艺术、领导关系的处理艺术、领导运时与开会的艺术。
2. 领导艺术的特征（1）灵活性。
领导艺术是根据不同的时间、地点和条件，运用已有的经验、知识和判断能力随机应变地采取措施，解决问题。
正是这种对随机事件的非模式化、非程序化处理，表现出领导艺术具有灵活性的特点。
（2）创造性。
领导艺术是一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。
领导者逐步探索和提高领导艺术的过程，就是一个不断前进、不断创新的过程。
（3）综合性领导艺术是贯穿于领导活动过程始终的领导技能，因而也就相应地具有领导活动过程中各个阶段的各种因素的综合性的特点。
领导艺术不仅要以领导者的知识和经验作为基础，而且还要以领导者的才能和气质为前提，表现为各种知识和才干等领导素质基于经验的综合运用的能力与技巧。
（4）经验性。
领导艺术来源于领导者的阅历、知识和经验，是领导实践中的直接经验和间接经验的积累和升华。
领导艺术(PPT 96页)
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。 领导艺术是领导者素质的综合反映，领导艺术需摸索、创新。 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方 法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥 的艺术，战略的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术 、控权的艺术、用人的艺术、激励的艺术、复制的艺术。 认识管理 认识领导 所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时 境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为 过程。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别 人同自己一起实现既定目标的活动过程。
D、 敏捷的反应
——潜能挖掘
A、 勤能补拙
B、巧干是智慧的体现
五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
能力素质 ——表达能力 A、文字组织能力
B、口语演讲能力
（ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力
企业家与思想家、演说家。
注意： ——搞好内部客户 服务，请注重细节 与真实的瞬间 请思考：
——你在五星级酒
店是通过什么感受 到上帝的尊贵的？
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
角色定位：领导
——领导者、决策者和培训师 ——授权者、控制者和监督者 ——游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 ——错位一：业务员、具体的执行者 ——错位二：高人一等的“官”
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系
授权的学问与技巧
授权的学问与技巧酒店管理者在授权问题上存在授权不足、授权过度、授权不明确、授权对象不当、授权不放权和授权不控权等常见误区，需要掌握以下学问与技巧予以纠偏：1.明确授权的内容这是酒店授权的前提和基础。
授权首先一定要明确哪些事情可以授权，哪些事情需要自己亲自处理，而不能假手于人。
作为酒店管理者，通常可以将自己的工作分成四类：一是重要且只有自己能做或只适合自已做的事；二是重要但别人也能做的事；三是不重要且只有自己能做或只适合自己做的事；四是不重要且别人也能做的事。
对于第一类事毫无疑问需要自己亲自处理。
在酒店，像经营决策、大的设施设备改造和添置、中层以上管理人员的选拔任免、大项经费开支的审核、重要合同的签订和VIP接待等大事、要事，酒店领导必须亲自处理；对酒店部门来说，像部门的发展规划、定位和计划安排，部门人才队伍的建设，基层管理人员的选拔任免、质量建设、经费开支和部门重要合同的签订等，一般需要酒店部门经理亲自处理。
第二类事在自己的时间精力比较充足的情况下，可以选择一些相对更重要的事来做，否则全部授权于人。
第三类事虽不能或不适合授权他人来做，但可以尽量压缩和减少，只有那些真正必须自己亲自处理的事才亲自处理。
如私人信件、直接打进手机的电话、必须自己亲自出面接待和处理的顾客投诉等。
第四类事应毫不犹豫地授权他人处理。
实际上酒店管理者经常要面对许多第四类事务性的工作，只有授权他人才能解放自己。
因为一个人的时间和精力总是有限的，只有将自己有限的时间更多地投放到重要的事情上去，才能将该自己处理的事情处理得更好，同时也能最大限度地发挥和调动下属的作用和积极性。
2.找准授权的对象这是酒店授权的难点和重点。
要做到这一点，首先要求酒店管理者要有容人的肚量，只要能找到合适的授权对象，可以“内举不避亲，外举不避仇”；同时要求酒店管理者有识人的慧眼，对自己下属的品德、能力、素质、性格等有一个全面、正确的认识，知道哪些人适合干哪些事；另外还要求酒店管理者心胸宽广、公正无私，虽然酒店管理者也可以有自己喜欢的下属，但工作归工作，友情归友情，在确定授权对象时，必须始终坚持“唯才是用、用其所长”的原则，才能真正将合适的事情授权给合适的人。
领导实现有效授权的特征有什么
1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。
它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。
理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。
首先，授权能够提升团队的效率与动力。
当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。
这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。
其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。
通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。
这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。
再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。
通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。
这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。
然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。
- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。
- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。
- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。
- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。
总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。
通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。
以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。
有效授权技巧
有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
密织“笼子”授权者“控权”
何 制度都 有完善 空间 ， 如果“ 单打 独斗” 效果 都有 限 ， 所 以各 项
制度要 不断增强关联性和耦合 性 ， “ 笼 笼相 连 ” ， “ 层 层 大笼 套 小
笼” ， “ 编织” 一个严 密合缝 、 牵一发 而动全身的“ 系统性 大笼子” ，
制 度 之 间就 会 互 补 互 促 ， 弥 补 各 自漏 洞 ， 产 生“ １ ＋ １ ＞２ ” 的效果 。 如， 分权、 限权 所 针 对 的“ 大权独揽 ” ， 是 民主 集 中 制 执 行 走 偏 导
协调 性 。
之 否定” ， 追 问制度是 否还有 漏洞并修 补 完善 ， 不在 话下 ， 但 这
样循 环往复 地推敲 下去 ， 就会发现 ， 好像 怎 么修补 都难 以确保 万无一 失、 完美无瑕 ， 而现 实生活又在 变动 之 中。因此 ， 一 方面 每 一项制度都要不断 密织“ 关” 权 力的“ 笼子 ” ： 另一方 面由于任
最坚固“ 笼子” ， 防止不受监督 的权力滋生蔓延人性之 恶 ， 使其 张
牙舞 爪 。 为 了防 止 层 层 授 权 导 致 权 力 运 行 淡 出授 权 者 的视 野 ，
“ 执行难 ” 是“ 老 大难 ” 。 网友在 “ 赞” 的同时， 担 心《 规定》 执行 荒腔走板 。根 据 自己意愿“ 选择性” 执行 是明 目张胆 ， “ 上有政 策 下有对 策” 变通执行 ， 则是“ 智慧” 的选项 。如 ， 《 规定》 要求领 导 班子集体讨论 决定以上五项 事项时 ， 党政 主要领 导集 中多数人
牢掌握在 自己手 中。 同时要 把提 高人 民群众依 法管理 国 家事 务、 经济社会 文化 事务、 自身事务的 能力放在 重要 位置 ， 否则 以
上 努 力也 难 以取 得 真 正 成 效 。 建议“ 编 织” “ 制度 的笼子 ” 时注意 两点 ： 第一 ， 无论“ 编 织” “ 大笼 子 ” 还是 “ 小笼子” ， 都要 落 实牢 牢 树 立 人 民 “ 控权 ” 理念 ， 切
有效授权技巧
单击此处添加文本具体内容
PART.02
2
授权是什么
3
授权是上级委派给下级一定的权力
1
授权的概念
5
授权通过权力的转移
4
授权的主要特征是允许下属自行决策
授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是授责
授权不是代理职务
授权不是工作分工
授权的分类
花钱之权
用人之权
02
谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪
03
授权者要做高明的教练而不是精明的裁判
04
一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工
05
顺利授权的基础：尊重和培养下级
01
02
03
04
要勇于承担风险和责任
不要惧怕下属“功高盖主”
对下属要有信心，不要怕下属犯错误
只做自己该做的事
三、你可以授权哪些工作（授权实践）
四 授权四分图模型（授权方式生命周期模型）
顾问式 辅导员式 协调员式 管理员式
多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权。
其中，一个极端是管理人员严密控制所有工作，另一个
还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。
控制。
极端是下放所有的权力给员工，以至于失去了对团队的
（二）你最喜欢的授权方式是什么？
些任务进行授权
下面列出了四个领域，对于大多数管理者来说，这四个领域中的工作都可进行授权委托，你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作？在空白处列出你可以授权委托的项目。
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理 惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。
领导干部如何有效授权
领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。
授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。
领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。
授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。
因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。
什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。
每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。
一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。
如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。
精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。
二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。
调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。
下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。
三是有助于培养下级管理人员。
管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。
授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。
四是有利于提高工作效率。
恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。
五是有利于形成和谐友好的组织团队。
恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。
二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。
有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。
论领导的科学性与艺术性
论领导的科学性与艺术性1领导概述1.1领导的概念领导：是以一定方式带领、引导被领导者为实现一定目标而努力的实践活动过程。
领导是一种社会活动和行为，是人类社会群体活动的必然产物。
领导旨在实现共同目标的群体活动中，调动并协调众人的创造性，最有效地完成预期的任务。
在人类社会的各种群体活动中，承担指导、组织、管理角色的人即为领导者。
1.2领导的内容领导的内容包括：引导、指挥、组织、协调、控制与监督、教育。
1.2.1 引导领导从根本上来说就是规定方向，通过提出任务和计划，来引导组织。
1.2.2 指挥指挥活动通常具有两种形式：一是行政命令，它以强制力为后盾，要求下级部门或下属按程序完成其应完成的任务，它体现的是一种命令和服从的关系；二是行政指导，包括战略指导和策略指导，它不具有强制力。
1.2.3 组织组织是指按照目标合理地设置机构，建立体制、分配权力、配置适用人员等，它是实现领导任务的可靠保证。
1.2.4 协调即通过及时调整，使各个方面、各个部分的工作配合得当。
协调一是通过积极的促进来达到新的平衡；二是通过严肃的纠偏来维护正常的秩序。
领导者的协调职能主要体现为两个方面：一是组织方面的协调，使与行政组织的目标有关的所有活动协调一致，以避免事权冲突，工作重复，造成无效劳动；二是人员方面的协调，以使个人的活动在组织的目标下高效率地进行，不至于人浮于事、权责不分和职责不明。
领导的协调活动主要通过政策与目标获得组织活动的协调；二是通过行政组织的层级结构获得组织活动的协调；三是通过正式沟通和非正式沟通获得协调。
2 领导的科学性2.1 领导科学的涵义领导科学是以领导活动特点和规律为研究对象的科学，是领导工作的专业理论。
它是从管理学分化出来的一门综合性学科。
现代社会的变革和科学技术创新是领导科学形成的客观依据、现代科学技术的发展是领导科学形成的条件、历史上领导经验和领导理论是领导科学形成的理论前提。
2.1.1 领导科学的特点(1)综合性综合性是领导科学的重要特性。
如何有效授权ppt课件
精选ppt
41
选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务
• 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
能胜任
• 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
精选ppt
42
a、风险的程度
–风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些
确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 4. 责任的归属：约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
精选ppt
40
2、选定任务
• 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进 度、准则及要求，以及下属在执行工作时 的决定范围。
• 如：某报告要在七天内完成，长度不超过 十页纸，要有大量统计数据。
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
精选ppt
35
（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
6
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型
精选ppt
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
7
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
如何有效授权-第3讲授权概念和意义下
主管权力下放的四个层次如图 2-1 所示：
图 2-1 主管权力下放的四个层次示意图
【图解】 从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力
是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。
¨ 第一个层次：主管保留绝大多数权力 在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力， 必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请 示主管。 ¨ 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准 在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由 主管修正、决定和批准。 ¨ 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告 这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方 法，但是必须定期常采用民主集中制进行广泛、充分的讨 论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完 全失控。 ¨ 第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己 退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。
要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓员工的教育 训练；
¨ 中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好， 平时工作非常忙的一个根本原因，就是因为不懂得授权。
¨ 中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式 的管理风格。
导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过 程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。 大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管 理的特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代 替。什么事情都由上级包办，下级无所作为，只好被动服从。 所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授 权的能力非常差。
企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时， 各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重 自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局 部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的 目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务 流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应
如何进行有效的授权
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。20:18:1520 :18:152 0:18M onday , January 18, 2021
•
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 821.1.1 820:18:1520:1 8:15Jan uary 18, 2021
•
踏实肯干，努力奋斗。2021年1月18日 下午8 时18分2 1.1.182 1.1.18
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重 要决策的非常情况告诉经理。
❖ 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间 或具体的预算限制，可以作为有效的制约条 件来引导和监控被授权者。
3、强化角色
❖制定被授权者时，要把它们介绍 给团队成员，并把责任介绍清楚。 这有助于被授权者感到被团队接 纳，从而激发他们的责任感。
❖ 避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并 将每个部分分配给一个被指定的员工。
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的 自主型团队或项目小组中是当然的
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术
和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作 出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才 能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
4、考虑角色
❖界定任务所需的技能，寻找一个有主 动性的并具有这些基本技能的人作为 被授权者，并且对他进行培训和激励。
4、考虑角色
界定任务
培训被 授权者
评估个体
寻找有主动 性的员工
5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ，必须明确责任， 这样大家才不会对责任的内容与范围感 到困惑。
5、认清责任
❖ 制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重 要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务 负责。
4领导(领导艺术)
调整目标
新 的 需 要
未达到目标 调整行为
需要—由于某种重要东西的缺乏和被剥夺而产生的内 心紧张状态。 动机—指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一 定需要的意图、愿望、信息等等，即动机是行为的直 接原因。
（三）激励的理论
1、需要层次理论 （1）需要理论概念及内涵 （2）需要层次理论在管理中的应用 了解和分析护士的真正需要 每一时期总有一种需要对人的行为占支配地位 注意选择和运用各种激励手段和方法
一、授权艺术
授权：指领导者授予下属一定的权力与责任，使其 在领导的监督下，有适当的自主权、行动权和完成 任务的责任，目的是促使组织发挥其最佳功能。 影响因素： 1、领导者:知识、经验、能力、精力和工作习惯 2、下属：思想业务水平、期望获得成果的大小 3、组织：规模、任务的重要程度
（二）授权的原则 1 适度原则：既不能过轻也不能过重 2 逐级原则：只能对直接下属授权，不能越级授权 3 责权同授原则：权力与责任一并授予下属，防止
回答要点： 1.拿破仑兵败滑铁路的主要原因是他在授权中的 一些失误。拿破仑在华铁路战役中的授权基本属于 刚性授权，但是在风云变幻的战场上，刚性授权不 是最佳的授权方式。这种授权方式格鲁西将军的自 主决策范围很小，甚至没有。这是因为在拿破仑授 权时没有充分估计事态发展，授权方式与事件性质 不符，太绝对化，使得下属不能随机应变，最终导 致战役失败。 2.要避免“兵败滑铁卢”的事件发生，领导者要 审时度势，是授权类型与事件性质相匹配，并遵守 授权的原则和注意几种情况。应注意的几个问题是： 不要让下属把授权当成推卸责任的“挡箭牌”；防 止下属反向授权；不要越级授权；防止权责不一致
三、沟通的艺术
（一）沟通的概念 沟通：指两个或两个以上的个体或群 体之间交换信息、分享思想及感情 以增进了解、实现共同目标的过程。
管理者核心能力九项修炼
1、领导不是战士而是指挥员
2、军队里最需要训练的人是哪些人？
3、授权的艺术：做你自己该做的事情
4、授权的四个层次
5、下属搞不定的自己亲自操刀
6、合理控权
五、沟通能力修炼
1、沟通的定义
2、沟通的方式
3、沟通中如何有效提问
4、倾听的五个层次
5、沟通的原则
6、如何有效与上级、平级及下级进行沟通
六、执行能力修炼
1、什么叫执行力
2、低效执行力的4种态度
3、执行力的3个基本要素
4、执行人应具备的5个观念
5、高效执行的4个心理保证
6、执行力的4个行动保证
7、执行力强的企业才是最具竞争力的企业
世界上最具执行力的组织军队
七、责任能力修炼1、拿得起责任，放得起架子2、优秀者就是优秀的承担者
3、责任是对使命的忠诚和信守
4、承担责任，充分释放自身潜力
5、尽职尽责，让责任成为习惯
6、有责任才能创造卓越
八、团队协作能力修炼
1、高效团队的特征
2、团队不是个体成员的避风港
3、靠团队不是靠个人
4、团队协作是团队目标达成的关键
5、打造高绩效团队，营造团队和谐氛围
九、感恩能力修炼
1、感恩父母、爱人和孩子
2、感恩亲人、同学
3、感恩朋友、同事
4、感恩社会、企业和老板。
如何做好一名部门主管很好先运用了四点
谁（能力、经验）
做什么脑力+体力
顾客
目旳
完毕时间
工作地点
3、员工职位阐明
岗位分析要素
4、职位增长、撤消时旳处理
部门责任人
行政人事部
共同协商修改
备案存档
69
5、制定部门工作原则
制定部门工作原则目旳
保持传递经验
衡量绩效和检验旳根据
提供维持及改善基础
员工培训与训练基础
预防错误再次发生
有利于跨部门跨岗位合作
市场分析
销售执行
发货管理
客户管理
数据搜集
数据分析
行业政策分析
差旅费用控制
订单成功率
……
仓库管理
发货管理
客户关系维护
客户数据维护
客户需求发掘
计划编制工具
鱼骨图
实际资金需求量多大
资金从哪里来
可增长旳其他支付方式有哪些
每种方式成本是多少
……
采购政策调整
是否能够实现100%现款支付
是否能够考虑
问题树
资质条件
4.6、绩效改善
、自己绩效改善
、帮助下属绩效改善
自我测评
作为经理人，我们应该怎样做好目的管理
你想它多高？它又能到多高？怎样到达此高度旳？
二、领导艺术
影响别人旳愿望
诚实及良好旳品德
驱动力
自信
综合知识
才智
1、成功领导者旳特征
与那些你想去影响旳人互换意见
人性化管理
没有最佳只有更加好
抽出时间考量和评估自己
环节四：针对目旳做出实施规划 （为到达目旳而采用旳措施，关键点）；环节五：列出实现目旳所需要旳知识和技能（备注）；
组织授权
组织授权授权与分权虽然都与职权下授有关，但两者是有区别的。
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。
分权是授权的基础，授权以分权为前提。
一、授权分析1、授权的内容。
1)分派任务。
向被托付人交待任务。
2)委任权力。
授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。
3)明确责任。
要求被托付人对托付的工作负全责。
授权并不是将职权放弃或让渡。
授权者也不会由于将职权授予别人而丧失它，授出的一切职务都可由授权者收回和重新授出。
2、授权的原则。
为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则。
(1)重要原则。
授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。
(2)明责原则。
授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
否则被授权者在工作中不着边际，无所适从，势必贻误工作。
(3)适度原则。
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。
授权过少，往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；接受参谋过多，又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则放权。
(4)不可越级授权。
越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。
这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。
如果有时上层领导者越级授权是由于中层领导不力，也应该采用机构改革的办法予以调整。
否则，将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
3、授权的特点。
要正确理解授权的性质，必须把握授权中的几个具体特点。
4、授权的好处。
二、授权的心理障碍虽然很多经理人员都了解授权的必要性，但在实际工作中却往往难以授权和不愿授权，究其根本原因就在于，经理人员通常对于让部属对其行动负责具有一种心理上的障碍，因为经理人员原则上要负最后责任。
常见的心理障碍包括以下几方面。
1、害怕失去控制当经理人员将权责授予下属时，经理人员就无疑要承担风险。
领导的艺术----授权
YS Corporate Presentation
POSITIVE REASONS FOR DELEGATING 授权的正面原因
For the organization: 对组织而言： 对组织而言： Delegating promotes organizational efficiency 授权提升组织效率 Delegation shifts decision making to the appropriate level 授权使决策得以在适当的层面作出 Delegation facilitates decentralization and diversification 授权促进分权和多样性 Delegation supports results-oriented participation 授权支持以结果为导向的参与 Delegation ensures work is done by the correct person 授权确保工作由适当的人选进行 Delegation produces better skills and competencies in employees 授权使雇员具有更高的技能和能力 For the employee:对雇员而言： 对雇员而言： 对雇员而言 Delegation increases job satisfaction, confidence, motivation and achievement 授权增加工作满意度，自信， 授权增加工作满意度，自信，动机和成就感 Delegation provides variety and novelty 授权提供多样性和创新 Delegation develops personal skills and professional growth 授权发展员工的技能和职业生涯 Delegation improves evaluation of potential 授权改善潜能的评估
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导有效授权与控权的艺术
满分： 100.0分得分：90.0分
一 . 判断题(每题10.0分) 得分：30.0
1. 权力和责任的关系，如孪生兄弟密不可分，没有不负责的权力，也没有不给权力的责任。
正确
A.对
B.错
2. 列宁曾说“不受约束的权力必然腐败”，说明权力具有两面性。
错误正确答案：B
A.对
B.错
3. 领导授权不到位，是对下属缺乏信任的表现。
正确
A.对
B.错
4. 领导干部应该学会科学管理时间和高效利用时间，才能确保领导工作卓有成效。
正确
A.对
B.错
二 . 单选题(每题10.0分) 得分：40.0
1. 本讲提到，领导干部应该把时间和精力聚焦在（）。
正确
A.复杂难办的事情上
B.不重要但很紧急的事情上
C.重要不紧急的事情上
D.不重要也不紧急的事情上
2. 认清权力和责任的关系，主要是对领导干部用权提出的哪项要求（）。
正确
A.慎用权力
B.务实用权
C.履责用权
D.刚直用权
3. 领导授权是管理变革的必然要求，以下哪项不属于现代管理的新特征（）。
正确
A.组织结构扁平化
B.管理内容复杂化
C.各类知识融合化
D.管理分工精细化
4. 上级领导干部直接给下级授权，属于（）。
正确
A.越级授权
B.直接授权
C.公开授权
D.适度授权
三 . 多选题(每题10.0分) 得分：20.0
1. 本讲提到，领导授权的好处有哪些（）。
正确
A.有利于调动各方面和各阶层的
积极性
B.有利于增强组织管理的内在活力
C.有利于培养和造就后备领导人才
D.有利于领导干部集中精力抓大事、谋长远
E.有利于推动各级组织健康持续
地发展
2. 本讲提到，领导授权是改革开放的必然要求，以下哪些表述是正确的（）。
正
确
A.改革开放后，需要对权力进行再分配，才能调动各方面的积极性
B.改革开放以来，中央已经在逐渐地下放干部管理权限
C.改革开放以来，国家一直在平衡各阶层、各地区的利益
D.物力、财力、信息、人力等各类资源需要重新组合与配置
E.领导干部应该独揽所有权力。