浅谈领导的授权艺术

1 引言

当代中国改革开放和现代化步伐不断加快, 社会政治经济面貌日新月异, 如何正确把握形势, 实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导艺术的科学运用, 其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。可以说授权艺术的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否, 毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。本文将主要针对领导授权艺术的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析, 在此基础上提出领导授权艺术的技巧应用。

2 授权的内涵及其必要性分析

2.1 授权的内涵

授权是指领导者根据工作的需要, 将自己所拥有的一部分权力委托给下属去行使, 使下属在一定的约束机制下放手工作的领导方法与艺术[1]。首先从授权主体上看, 授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为, 也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权”行为, 防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者, 即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。其次, 接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作, 即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提, 授权并不意味着完全彻底的放任,应当实行有效的授权控制, 以确保授权目标的实现。再次, 授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上, 即要掌握好授权的合理程度, 既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权, 也不可授权过度, 从而造成下级的权力过大, 脱离授权目标, 发生权力滥用的情况。

2.2 授权的必要性

在现代管理中, 正确适当的授权艺术的运用, 无论是对上级领导者本人、下级被授权者, 还是对于整个组织的科学管理, 都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性:

2.2.1 扩大管理幅度, 减少组织层级, 实现组织的扁平化变革发展。

“所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。”[2] (P130)由于受领导者能力、经验、知识、精力等各个方面条件的限制, 一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的, 超过一定的管理幅度, 其

领导的管理效率是要受到影响的。这样说来, 由于管理幅度的限制导致了管理层级的增加, 而组织层级的增加在组织的纵向结构上是不利于整个组织的有效控制与协调的。这一点, 在现实管理实践中是可以得到有效证明的, 社会组织中大多采用的是科层制组织形态, 而这种严格遵循等级控制原则的官僚组织实际运行中却由于其管理幅度有限, 组织层级增多, 机构臃肿, 从而导致组织的控制、沟通以及协调性极差, 大大降低了官僚制组织在当代这个复杂多变环境下的适应性。因而扩大管理幅度,减少组织层级, 实现组织的扁平化发展是现代组织变革理论的核心思想, 也是现实环境的实践需要。管理幅度的扩大在某种程度上取决于领导的授权程度。如果领导者善于把自己的管理权限充分地授予下属, 让下级充分享有一定程度的自主权, 则领导者本人需要处理的事情就相对减少, 管理幅度自然就可扩大, 组织层级亦可减少,从而有利于现代组织扁平化发展目标的实现。

2.2.2 科学有效的授权可以减轻上级领导的工作负担, 确保其领导行为的科学性和有效性。

传统社会管理中的事必躬亲的领导方式已经远远不能适应这个时代的要求了, 即使在相对简单的农业社会,诸葛亮事必躬亲的领导作风也不能挽救蜀汉的危亡, 反而使得自己颇具“鞠躬尽瘁, 死而后已”的悲壮之感。而在当代社会生活中, 我们周围仍然不乏这种大事小事事事亲力而为的领导现象。当然我并没有怀疑我们广大领导干部为人民服务的崇高理想, 但事实上许多“带病工作”,“因劳累过度倒在工作岗位上”的现象仍然反映了我们广大领导干部至少是一部分干部缺乏科学的领导授权观念。或出于对下属能力的不信任, 或出于极度权力欲望的偏好, 或出于事事为民着想的道德理想, 我们现实中不少领导干部不能分清工作的重点和关键, 往往采取大小事务一起抓的策略, 事事关心, 整天忙于处理工作中的琐屑小事, 并在观念上有着“劳累光荣”的错误思想, 这样做的直接后果就是在领导应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用, 颇有点“丢了西瓜, 捡了芝麻”的嫌疑, 严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担, 确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。

2.2.3 有利于发挥下属的聪明才智, 提高下属的工作热情, 为培养年青干部奠定坚实的基础。

领导行为的有效与科学在一定程度上取决于领导者对其下属的激励成功与

否, 实际上激励的科学运用早已成为现代管理的核心思想。根据马斯洛的需求层次理论,处于人的最高层次的需求为“自我实现”需要, 下属长期处于领导者的机械命令支配下会导致下属情绪低落, 容易产生厌倦反应, 引起上下级之间关系的僵化和紧张, 不利于整个工作的开展。进行合理科学的领导授权, 可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性, 积极主动地完成某项工作, 从而满足自我实现的需要, 在充分调动下属工作热情的同时, 也使得上级领导赢得了下属的尊敬[2] (P164), 改善了整个组织的工作环境。另外在现实工作中, 由于上下级所处的具体工作环境之间的差异, 导致上下级对于某项具体工作的信息处于不对称状态, 通常情况是下级对于某项具体工作的信息掌握比较全面, 而上级领导则可能缺乏必要的了解, 这样科学有效的授权就能够避免因上级领导缺乏信息而导致的工作失误, 同时也充分发挥了下属信息掌握比较全面的优势,有利于某项具体工作的顺利完成, 这一结果也在一定程度上锻炼了下属的工作能力, 为后备青年干部的培养奠定了一定的基础。

3 领导者的授权障碍分析

现实生活中, 领导者的授权艺术的运用并不是停留在理论意义上的那样简单, 往往要受到各种障碍性因素的影响。这些障碍因素既有主观方面的原因, 也有客观条件的限制; 既有授权主体领导者方面的因素, 也有被授权主体下属方面的因素。

3.1 从被授权主体———下属方面来看, 科学合理的授权既要受到下属客观能力的限制也要受到下属主观愿望强烈与否的限制。

众所周知, 人的能力是先天禀赋加后天努力培养出来的, 但能力的培养不是一朝一夕的事, 而是个渐进的过程, 在特定的环境和一定的时间范围内, 一个人的能力是有限的。同样作为被授权主体的下属在能力上也有高低之分, 这种客观能力的限制就决定了授权对象的特殊性,即权力委授对象应具备行使该权力的客观能力, 否则超出下属能力的过度授权只能使得授权效果适得其反。另外对于权力的主观渴望程度( 这种渴望程度通常表现为下属对接受权力信心的强弱) 也决定了下属行使上级委授权力的效果。或出于对上级的敬畏, 或出于对风险的回避等原因, 下属对于上级委授权力有时会存在某种回避性意愿, 即通常意义上的不愿意接受授权, 具体表现为下属对于行使权力缺乏必要的热情和信心, 在此情况下, 强行对下属进行授权其效果也会不甚理想。从能力的强弱和主观信心的高低两个纬度可以将下属分为四个类型,即能力差且信心低, 能力强而信心