某企业流程诊断报告
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公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。
执行经理负责顾客满意度问题
由各产品经理负责顾客满意度问题
再造后的产品生产流程
•
• • •
再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度 等整个管理工作。
CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
5％
5％
设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入
在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下： 变化阶段 成本（$） 设计期间 1000 设计测试 10 000 加工计划 100 000 试生产 1 000 000 正式生产 10 000 000
案例：柯达（电子）再造流程
程负责。
造者--各部门经理无关，却成了执行经
理的事务。
www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）
经过再造后的组织结构
三个转变 职能部门为主体的组织架构 职能部门经理(可以胜任者) 职能部门经理(不能胜任者) 以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体 而构筑的组织架构 流程小组负责人或称产品经理 则另作安排
依法行事是其主要的行为准则；
职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺 的现象； 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同 目标，导致目标不一致的现象； 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻 碍； 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效 率低下）性的工作为主；
业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设 计来提高组织绩效
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程（enabling processes) 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中 的各种活动的重要性将分别出来
企 人
业 力 技
• 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范 管理；
•
• •
研发流程
采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下 达，形成双向沟通渠道；
保障类 流程
•
财务类流程： 与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一 笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管 理及决策提供意见。
流程再造带来的变化
• 打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了 组织的藩篱
职能经理转变职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作性质与工作内容却发 生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造 价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 （1）责任扩大，工作强度提高。 （2）产品经理权力的扩大。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顾客成为第一服务对象。 （6）统筹、协调力度提高。 切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充
核心竞争力表现 • 客户需求的把握 • 客户响应速度 • 技术和产品更新速 度 • „„
•产品质量控制
•„„
分销体系
客户
职能型 管理模式
过渡、转变
过程型 管理模式
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是 现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞 争力培养的有效方式
客户
根据垂直职能的不同划分部门； 流程在各职能部门分解，无整体性； 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体 系就是一个层级的控制命令体系；
•
•
其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的 一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”
• 激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的 工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工 作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。
业务流程重组诊断方法－－绩效重要性矩阵法
从何开始？－－优先考虑顺序 高
重点注意区域？
维持绩效？
重 要 性
不重要？
技能突出（过剩）？
低
绩效
高
以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需 求达到产出的第一步
设计 工艺测试加工计划 发生 成本
5％ 3％ 2％ 5％
生产
85％
潜在 成本
60％
20％
10％
工业经济时代 技术创新 环境 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产 生产组织 生产方式 管理思想 管理 组织结构 阶段性 来自效率 相对稳定 本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产 劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理 高耸式多级职能部门管理 知识经济时代 持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态重组 多品种、小批量、个性化 业务流程重组 注重业务流程整体最优 扁平式业务流程管理
客户
以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； 反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、 突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务； 流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的， 因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中， 时间是其关注的重要对象； 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值； 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略 方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率.
缺陷/失误
重复 转换格式 检验 协调
问题区域
导读：YY业务流程分类
业务流程重组综述
YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议Leabharlann Baidu
YY业务流程重组的核心内容
在各大类流程中，改进点主要集中在： • 计划类流程：
客户类 流程
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来 源责任；
—物料计划、生产安排由生产部经理负责 —物料的采购与出货由物料部经理负责 —工艺过程与成本控制由工程部经理负责 —品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流
行经理负责，执行经理再对总经理负责。
—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 —顾客对产品的满意度与顾客满意度的制
整个公司的生产运作 由执行经理负责
其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
再造前的产品生产流程
问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂
结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 —各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执
YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环 境，保持其核心竞争力而开展的管理变革
企业供应链 关注产品 以 “ 产 品 ” 导 向 的 工 业 经 济 时 代 供应商 以 “ 客 户 ” 导 向 的 新 经 济 时 代 关注3C：顾客、 竞争、变化
核心竞争力表现 •产品品种数量 •产品成本控制
制造企业
局部流程再造分析
• 局部流程再造的特点： （1）再造的范围窄 按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与 发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体 组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 （2）牵涉面小 在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及 财务、人事等职能部门人员。 （3）再造流程的方式简单 再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流 程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么 复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者 充分授权。 （4）实施阻力小 由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益 分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过 程中的阻力就越大。 • 结论 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。 据一些流程中人员反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，明显减弱。 因此可见，系统再造是必然的。
基 资 术 采
础 源 开 购
设 管 发
施 理
利 润 服务
利
内政后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 润
流程的广度和深度
业务流程重组的主要内容
清除/减少 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 表格 程序 沟通 技术 流程 简 化 工作 团队 顾客 供应商 整 合 自动化 乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析
www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）
YY企业流程诊断报告
XX管理咨询公司 二零零二年七月
导读：业务流程重组综述
业务流程重组综述
YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议
新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产 组织和管理方式提出新的要求
执行经理负责顾客满意度问题
由各产品经理负责顾客满意度问题
再造后的产品生产流程
•
• • •
再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度 等整个管理工作。
CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
5％
5％
设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入
在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下： 变化阶段 成本（$） 设计期间 1000 设计测试 10 000 加工计划 100 000 试生产 1 000 000 正式生产 10 000 000
案例：柯达（电子）再造流程
程负责。
造者--各部门经理无关，却成了执行经
理的事务。
www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）
经过再造后的组织结构
三个转变 职能部门为主体的组织架构 职能部门经理(可以胜任者) 职能部门经理(不能胜任者) 以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体 而构筑的组织架构 流程小组负责人或称产品经理 则另作安排
依法行事是其主要的行为准则；
职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺 的现象； 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同 目标，导致目标不一致的现象； 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻 碍； 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效 率低下）性的工作为主；
业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设 计来提高组织绩效
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程（enabling processes) 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中 的各种活动的重要性将分别出来
企 人
业 力 技
• 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范 管理；
•
• •
研发流程
采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下 达，形成双向沟通渠道；
保障类 流程
•
财务类流程： 与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一 笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管 理及决策提供意见。
流程再造带来的变化
• 打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了 组织的藩篱
职能经理转变职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作性质与工作内容却发 生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造 价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 （1）责任扩大，工作强度提高。 （2）产品经理权力的扩大。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顾客成为第一服务对象。 （6）统筹、协调力度提高。 切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充
核心竞争力表现 • 客户需求的把握 • 客户响应速度 • 技术和产品更新速 度 • „„
•产品质量控制
•„„
分销体系
客户
职能型 管理模式
过渡、转变
过程型 管理模式
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是 现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞 争力培养的有效方式
客户
根据垂直职能的不同划分部门； 流程在各职能部门分解，无整体性； 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体 系就是一个层级的控制命令体系；
•
•
其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的 一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”
• 激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的 工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工 作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。
业务流程重组诊断方法－－绩效重要性矩阵法
从何开始？－－优先考虑顺序 高
重点注意区域？
维持绩效？
重 要 性
不重要？
技能突出（过剩）？
低
绩效
高
以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需 求达到产出的第一步
设计 工艺测试加工计划 发生 成本
5％ 3％ 2％ 5％
生产
85％
潜在 成本
60％
20％
10％
工业经济时代 技术创新 环境 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产 生产组织 生产方式 管理思想 管理 组织结构 阶段性 来自效率 相对稳定 本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产 劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理 高耸式多级职能部门管理 知识经济时代 持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态重组 多品种、小批量、个性化 业务流程重组 注重业务流程整体最优 扁平式业务流程管理
客户
以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； 反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、 突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务； 流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的， 因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中， 时间是其关注的重要对象； 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值； 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略 方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率.
缺陷/失误
重复 转换格式 检验 协调
问题区域
导读：YY业务流程分类
业务流程重组综述
YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议Leabharlann Baidu
YY业务流程重组的核心内容
在各大类流程中，改进点主要集中在： • 计划类流程：
客户类 流程
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来 源责任；
—物料计划、生产安排由生产部经理负责 —物料的采购与出货由物料部经理负责 —工艺过程与成本控制由工程部经理负责 —品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流
行经理负责，执行经理再对总经理负责。
—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 —顾客对产品的满意度与顾客满意度的制
整个公司的生产运作 由执行经理负责
其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
再造前的产品生产流程
问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂
结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 —各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执
YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环 境，保持其核心竞争力而开展的管理变革
企业供应链 关注产品 以 “ 产 品 ” 导 向 的 工 业 经 济 时 代 供应商 以 “ 客 户 ” 导 向 的 新 经 济 时 代 关注3C：顾客、 竞争、变化
核心竞争力表现 •产品品种数量 •产品成本控制
制造企业
局部流程再造分析
• 局部流程再造的特点： （1）再造的范围窄 按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与 发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体 组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 （2）牵涉面小 在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及 财务、人事等职能部门人员。 （3）再造流程的方式简单 再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流 程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么 复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者 充分授权。 （4）实施阻力小 由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益 分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过 程中的阻力就越大。 • 结论 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。 据一些流程中人员反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，明显减弱。 因此可见，系统再造是必然的。
基 资 术 采
础 源 开 购
设 管 发
施 理
利 润 服务
利
内政后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 润
流程的广度和深度
业务流程重组的主要内容
清除/减少 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 表格 程序 沟通 技术 流程 简 化 工作 团队 顾客 供应商 整 合 自动化 乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析
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XX管理咨询公司 二零零二年七月
导读：业务流程重组综述
业务流程重组综述
YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议
新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产 组织和管理方式提出新的要求