国美电器人事管理手册.doc

国美电器人事管理手册

国美－人资－人事《员工入职管理办法》编制管理办法V 目录目的范围名词解释职责管理制度各层级公司组织、架构、编制图示组织结构组织架构组织编制各层级公司组织、架构设置和编制核定组织设置组织结构设置组织编制核定定岗、定编原则定岗、定编申请需提供资料审核资料效果追踪和合理性评估其他说明增加、拆分或者调整组织机构、岗位审批原则增加现有岗位编制审批原则在组织整体编制内针对已有岗位调整编制使用的审批原则总部控制原则工作流程注意事项附件目的规范公司组织结构设计与定岗、定编工作使人、效达到最佳配置进而提高公司整体运营效率。

为公司各级单位编制管理及使用、编制核定流程等工作提供基础依据。

范围适用范围：国美电器总部各中心各大区各分部。

发布范围：国美电器总部各中心各大区各分部。

名词解释编制：指组织中各级单位、各岗位的标准用人数量一般为上限标准。

职位说明书：指某职（岗）位工作所需履行的岗位职责是该职（岗）位员工必须从事的工作、必须完成的任务和必须达到的工作质量标准。

组织图：指展示组织结构、组织层级的图表。

组织架构图:指展示组织结构、组织层级体现各职（岗）位层

级、岗位名称以及各职（岗）位层级之间工作汇报关系的图表。

组织编制图：指展示组织结构、组织层级体现各职（岗）位层级、岗位名称以及各职（岗）位层级之间工作汇报关系和各岗位编制数量（和实有人数）的图表。

编制所针对的岗位：公司正式的在册员工占用公司编制。

蓄水池人员：定岗前（即实习期实习期最长不超过三个月）不占用分部编制（计入编制外人员）实习期间的人工成本计入总部。

每年月日起所有蓄水池（一般为应届毕业生）开始与公司签订劳动合同同时占用所服务分部编制人工成本计入分部。

厂家促销人员：分部根据各门店实际销售情况等建议厂家配备人员,不占用公司编制。

为有效提升公司经营公司不对厂家促销员进行数量限制但是给定下限人数。

临时用工人员：分部根据节假日的需求招用临时人员。

不占用公司编制。

每年各分部需随半年度预算结合需招用的临时用工人数进行临时劳务费的提前预算大型节假日前需提报招聘和相应临时劳务费使用申请。

注：本办法中所指的编制仅针对公司正式的在册员工不包括实习期的蓄水池人员、厂家促销人员和临时用工人员。

职责总部人力资源中心设计和完善公司组织结构合理定岗、

定编提高公司运营效率。

合理使用总部人员编制使人、效最大化。

审核总部各中心、分部上报的编制调整、使用建议及申请提报授权领导审批并下发。

大区人力资源部合理使用本大区人员编制使人、效最大化。

审核大区本部、所辖各分部上报的编制调整、使用建议及申请提报总部人力资源中心审核。

分部人力资源部：合理使用本分部人员编制使人、效最大化。

审核分部各部门上报的编制调整、使用建议及申请提报大区人力资源部审核。

管理制度各层级公司组织、架构、编制图示组织结构为明确集团公司组织设置以部门为最小单位从组织的层面反映集团公司及各级子公司、各系统的层级关系集团总部以中心为单位、各级子公司以部门为单位、门店以组为单位制定相应的组织图按照总部、大区、分部（二级分部）、门店四个层级制定。

（见附件）组织架构根据组织图中各层级公司的部门设置总部、大区、分部均以部门为单位、门店以组为单位按照各自的组织设置编制组织架构图。

（见附件）组织编制根据集团公司和各级子公司部门设置、设定合理的岗位并根据岗位工作量核定合理的人员编制数量在保证工作数量分解和质量提升的基础上使人、效最大化促进公司经营效率的提升。

通过图表的形式将公司、部门、岗位、编制等同时体现。

（见附件）各层级公司组织、架构设置和编制核定组织设置根据集团公司战略发展需要为有效提升经营提升整体和各级市场的占有率为实现公司战略目标和愿景由集团公司决策委员会制定并下发适应公司阶段性工作需要的组织设置。

组织结构设置为使各级组织在集团公司战略指引下部门设置更适应发展需要更有效提升经营业绩使经营效益最大化由集团公司执行委员会讨论、决策委员审批的各级公司部门设置。

组织编制核定根据部门设置根据实际工作需要由总部人力资源中心提报岗位设置、各岗位人员数量需求、岗位职责以及工作量测量等申请经集团公司执行委员会讨论、决策委员审批各级公司部门内、各岗位合理人员数量标准。

定岗、定编原则有效支撑公司经营。

经营效益最大化。

人员配置最优化。

人工成本合理化。

定岗、定编申请需提供资料根据总部各中心、各大区、各分部的战略发展规划确定具体的岗位设置和编制核定需求提供一份详细的报告报告中须包括以下内容：调整的整体思路和出发点预期达到的目标和效果。

原部门职责。

原岗位职责。

部门职责转移、增减变化情况。

岗位职能转移、增减变化情况。

确定新设置的具体岗位。

各岗位编制数量的需求并说明调整原因。

原岗位设置、编制情况和近三个月实际人员到位情况。

原岗位职责（职位说明书）和目前工作需求（见附件）说明目前岗位设置和编制的不合理性说明各岗位工作的具体变化、工作量大小、每天工作流量、每天工作时间并编写对比分析表（见附件）建议新岗位设置各岗位职位说明书。

建议新编制并对编制配置情况做出相应的配置计划、能产生的绩效预估。

如:业务中心还需提供相应品类两个考核周期的销售任务和实际销售额、综合毛利任务和实际毛利达成等具体情况。

测算调整岗位设置和编制后可能导致的人工成本增减情况并对新增人工成本来源提出建议。

岗位及编制调整后的效果追踪和合理性评估措施明确提报周期（一般为三个月）。

审核资料分部人力资源部在接到各部门提出的定岗定编申请后须严格审核核对需提报资料的完整性、原有人员工作量饱和度和人工成本增减情况报分部行政总监和总经理审核后报大区人力资源部审核。

大区人力资源部在收到大区本部相关部门或者分部相关申请