集团管控新趋势

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三、总部改造之组织设计
委员会 联盟 政商关系管理 智囊
内部培育孵化型
为该业务制定战 略计划 制定投资计划， 并控制资金使用
投资计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率 为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理 只对下属企业的 一把手进行管理 和考核 分权
经营计划
制定详尽的财务 目标和重经营目 标，并对其考核 ，参与经营 制定详细的人力 资源规划，并监 督执行 集权

细化和协调落实本公司预算 编制 执行财务规范和及时对各类 业务入帐 监控各业务部门的预算执行 过程 承担企业现金/银行的出纳操 作职能,编制现金流预测
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二，集分权界面的问题
• • • • • • • 集分权是行政意识 当且仅当在计划经济下的全资国企集团内适用 本质上是一种人治而非法治 严重藐视现代企业制度 使得子公司受托责任不完整 使得母公司深深介入子公司运作 而且假设母公司永远能搞定子公司的决策
化工-医药集团
国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业 http://www.china-co.com
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二、总部改造
• • • • • • • • • • • 总部部门设置与人力资源配置围绕管控能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育 总部岗位设置中的蓄水池效应 非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进 委员会的补偿设计 对本集团特有管控问题的针对性补充设计 文件流转签批制和群体议事制 高频度介入子公司运作 咨询型总部的打造 子公司制度文化培养，能力发展促进
如何保障子公司业务运作的底限
如何给子公司禁区和扩大创新空 间
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3，基于治理和控制的宏观管理
我们派出的人怎么激活和用好 我们在治理和控制里准备的 母公司硬实力+软实力+巧实力的发 挥 派出人员+资源影响+综合部门间接 参与 对风险，投资，资源的调节和配置 对产业组合的调节和管理 对内部交易的干预 母公司的价值创造 母公司创造的重大机遇 母公司的非实体经营 母公司对管理制度和管理思想的促进
母公司作为积极股东必须履行 的
• • • •
内部程序 子公司治理体系的优化 子公司法务管理 子公司治理运作的优化与 干预 • 派出人员的履职 • 有效治理的推进 • 董事会运作对管理层的影 响与约束
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2，基于治理的控制
我们必须研究如何使子公司灰色 运作空间最小 如何对子公司进行制度设计 如何使子公司制度具备先进性 如何减小不同子公司之间制度探 索成本 如何保障子公司合规运作 基于治理，把干预深入到子公司的 管理运作中去 对子公司的事前，事后控制 • 子公司制度安排与设计 • 子公司管理类职能的战略性管理 • 子公司业务类职能的战略性管理 • 子公司的监督，审计，内控与风 险管理
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× √
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1,集团的优势
集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体 集团化优势 1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应（人际，客户网络，信息与知识） 5,协同效应(共享,内部交易) 6, 资本放大功能（多层次控股,资本运作）
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一，集团化建设
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一,集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大
单体的物理整合：个数积累 ，功能叠加，分层分类
宏观调控，价值创造，制度输出
•多体的有机整合：总部异化， 管控体系，子公司异化
内部交易 横向协调 资源共享 平台共享 专业化经营+附加任务+协同贡献
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三，管控--治理+控制+宏观管理
•总部对子公司管理的管理---•总部对子公司基于治理的控制和宏观管理
• 基于治理
• 治理基础上的控制 • 控制基础上的宏观管理
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1，管控基于治理
子公司有自己独立的治理体系 我们通过子公司章程，议事规 则的细化设计来表达自己的 权利 我们可以干预子公司董事会与 经理层的分权 我们可以在子公司董事会表达 权利 我们强化董事会的专业能力 我们可以在子公司专业委员会 表达权利 我们通过派出人员发挥作用
国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团
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建议延伸阅读
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三，管控体系
总部
治理+控制+宏观管理
管理类子体系
战 略 管 控 财 务 管 控 人 力 资 源 管 控 文 化 管 控
业务类子体系
制 造 管 控 研 发 管 控 供 应 链 管 控 营 销 管 控 品 牌 管 控
辅助类子体系
审 计 管 控 信 息 管 控 风 险 管 控
集团优势必须透过整体设计来形成和放大
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2,集团的劣势—很多集团无法克服这些
1, 多层次带来的损耗 2, 多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）
4，管控越来越复杂
5, 代理,监督成本放大 6, 决策,投资,指挥,汇报链条过长 7， 制度后遗症越来越多
制定各事业部的业务发展规划 本事业部资源的规划和获取 制定和推进事业部投资计划 负责本事业部市场拓展
提出本公司的投资需求 投资项目的实施
财务管理





进行本事业部财务分析 制定事业部预算并分解, 审批 下达下属公司预算,严格监控 资本性预算的执行,定期考核 经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协 调事业部内资金管理, 指导本 事业部日常现金的头寸关,监 控下属企业银行开户, 大额付 款审批, 执行投融资计划 本事业部专业成本核算和税 务指导和支持
权利
母公司怎么用自己创造的价值， 资源配置来拉动和影响子公 司决策，与母公司的关系， 运作 母公司怎么用综合部门来提供
基础设施和运作平台，用软
性的服务来影响子公司
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五，总部改造
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一、总部的运作
• 总部主要是通过制度安排和设计来推动子公司发展， 虽然有时会直接操刀，但也必须是为前者做基础 • 总部和部分子公司进行制度创新，把创新抽离成制度 后，向大多数子公司输入 • 子公司必须有较大的自主权，但总部必须控制其制度 设计和整合的权力，事后稽核能力 • 母公司通过信息对称和关键点控制，来保障结构设计 和整体价值 • 母公司还要一个重点工作----消除集团损耗
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二，关于集团战略体系
集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略 三大部分构成
提出集团目标和远景
集团整体 发展模式 战略
资本运作 战略
产业组合 战略
横向战略
集团能力 建设战略
整体设计 基础设施 运作平台
总部层面 战略
总部组织 战略
总部能力 建设战略
重工-综合性集团
国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股
服务-金融控股集团
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华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验
制造业集团
国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团
与管理者们谈谈
集团管控新趋势
白万纲博士
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白万纲 博士
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团战略与管控专家 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 多家央企战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务
内 控
子公司
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四，集权分权? 权责界面？
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一，所谓的集分权界面
分权界面?
组织层面 主要职能
集团总部

子集团

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下属公司

战略规划/ 业务决策
制定公司的整体战略规划 协调平衡各事业部的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调 配 管理投资者关系/法律/税务/审 计/公关 集团层面财务制度制定和财务分 析 制定公司整体预算, 审核下达事 业部预算 对公司资金进行总体监控,尽量提 供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范 程序 集团范围内各运作层次的审计监 察工作 融资决策
HR计划
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二，构建管控体系的准备工作
• 集团战略对管控提出的要求 • 集团管控的问题与现状 • 管控导向建立(根本目的） • 管控体系决策(再造，优化，局部，正式+非正式） • 管控需要描述(各层次，部门） • 新管控体系必须解决的底限问题(效果或指标陈述） • 新管控体系需要达到的 理想状态
统筹实施
各子单元 层面业务 战略
商业模式
区域 产品 价值链
核心能力
增长阶梯
? ?
业务实施 +协同
?
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三，集团管控体系
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一，所谓三种管控模式只不过是大的原则
所谓 管控 模式
财务 管控型
战略 管控型
操作 管控型
建设-房产集团
国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团
•
这三种所谓管控模式,只是一个大原则 并不是一个管理具有操作意义体系 更不是以进行输出的制度体系
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1，这种简化就把管控脸谱化了
非关联子公司经营型 战略计划
审查、备案下属 企业战略计划
关联子公司经营型
审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导 审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用 为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标，并对其考核 对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核
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二，集团战略
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一，集团战略
• 集团战略，并不是各子公司战略的加总。 • 公司为自己的目标制定战略，集团战略为所有成 员制定共同的目标和总体战略 • 公司的战略考虑自身价值最大化，集团战略为了 自己价值最大化可以牺牲或淡化子公司价值 • 公司战略考虑本行业客观规律，集团战略异化各 个子公司，使其并不单纯符合本行业规律，而以 母公司给其分配的角色为重