集团管控新趋势
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，我国国有企业面临着严峻的挑战和机遇。
面对新时期的发展环境，国有企业集团化管控模式亟需优化与探索。
优化国有企业集团化管控模式，首先需要重视市场化改革，推进国有企业的公司化改革进程。
公司化改革可以使国有企业更加灵活高效地运作，增强其市场竞争力和盈利能力。
重视市场化改革也需要探索混合所有制改革，引入民间资本，激发国有企业的创新活力。
优化国有企业集团化管控模式需要注重完善权责清晰的法人治理结构。
国有企业集团存在权责不分、权责不对等的问题，导致决策无序、监管不到位。
需要建立健全以董事会为核心的治理机制，明确权责分工，加强对企业决策和经营活动的监督。
优化国有企业集团化管控模式还需加强信息化建设，提升企业内部管理效能。
信息化建设可以帮助企业实现信息共享、业务协同，提高决策的科学性和准确性。
要注重加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和工作效率。
优化国有企业集团化管控模式还需要注重风险管控和合规经营。
国有企业作为国家财富和国家安全的重要组成部分，需要加强风险防范和合规经营，防止出现违法违规行为，确保国有资产的安全和稳定运行。
在新时期，国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个系统工程，需要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
也需要加强国有企业的法人治理，提高内部管理效能。
还需要加强风险管控和合规经营，确保国有资产的安全和稳定运行。
只有这样，我们才能推动国有企业集团化管控模式的优化与探索，为国有经济的发展注入新的动力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着社会主义市场经济体制的建立和发展，国有企业的改革与发展也日益成为中国经济发展的重要一环。
为了适应当前经济形势，我国国有企业集团化管控模式也需要进行优化与探索。
国有企业集团化管控模式，是指将同一所有权背景下的多个企业组织形成一个集团，通过统一的决策机构和管理团队，进行整体的协调和管理。
这种模式的基本特点包括：集中决策权和权力、统一经营管理、各企业之间信息共享等。
当前国有企业集团化管控模式还存在一些问题。
首先是权力过于集中。
由于国有企业集团中掌握着大量资源和权力，如果权力过于集中，容易导致权力寻租和腐败现象发生。
其次是经营管理不透明。
由于各企业之间信息不对称，导致整个集团经营管理缺乏透明度，容易产生利益输送和盲目决策的情况。
国有企业集团的多元化经营也存在问题，过度扩张和投资不当等现象频繁出现。
针对以上问题，国有企业集团化管控模式的优化需要从以下几个方向进行努力。
1.制度和法律的优化。
坚持依法治企，建立健全的公司治理结构和制度，明确权责边界，加强对决策程序的监督和制约，防止权力滥用。
完善相关法律法规，规范国有企业集团的运营行为，提高其透明度和公平性。
2.加强内部管控。
国有企业集团应当建立健全内部审计和风险管理体系，加强对各企业的监督和管理，及时发现和纠正问题。
还应加强对重要岗位和关键人员的培训与引进，提高管理水平和素质。
3.增强集团整体竞争力。
通过加强集团内部的协同和协作，实现资源的优化配置和利益的最大化。
国有企业集团应当充分发挥集团统一决策和集中资源配置的优势，提高整个集团的竞争力和效益。
4.加强与市场化机制的结合。
国有企业集团在进行经营决策和资源配置时，应该更加注重市场的作用，引入市场化机制，强化对内外部环境的敏感性，提高灵活性和应变能力。
1.推动科技创新和智能化。
国有企业集团应当加大对科技创新的投入，提升技术水平和产品质量。
可以探索智能化管理和生产模式，提高生产效率和管理效能。
新的集团组织需要新的管控模式
新的集团组织需要新的管控模式
在经济全球化浪潮的冲击下，借由金融自由化和信息技术日新月异的发展，全球金融业进入了崭新的发展阶段，通过产融模式的演进，全球金融业综合经营大行其道，震撼各国金融界的跨行业、跨国界的并购、合资、战略联盟案例层出不穷。
金融功能交叉、业务经营多元化的金融控股集团逐渐成为全球金融业发展的主角。
金融控股集团具有“集团控股、联合经营;法人分业、规避风险;财务并表、各负盈亏”的特点，是集团企业的一种特殊的组织形式。
在国内，由于金融控股集团还属于新生事物，作为分业经营环境下的一种金融组织形式创新，金融控股集团应当制定什么样的发展战略、如何对集团内部金融所属公司的人、财、物和知识资源进行有效整合利用、怎样控制由于集团复杂的组织架构和治理关系带来的各种风险等，是具有很大挑战的复杂的新课题。
一般来说，不同的集团组织，在具体的管理模式上也会有较大的不同，如控股型企业一般会选择财务控制管理模式，而产业集团则往往是采用运营管理模式。
但现在是国内很多集团经常会遇到这样一个问题，就是当它从以前的产业集团成长为产业控股集团，甚至控股集团的时候，它的思维模式和管理方式却还仍旧停留在产业集团的层次和阶段，这显然不足以支撑集团当下和未来发展的需要。
因此不同的集团组织应在管控模式上做出必要的调整。
浅谈现阶段集团财务管控的发展方向
浅谈现阶段集团财务管控的发展方向集团管控是通过组织架构设计、权力配置等管理手段来管理和协调集团内部业务关系，激励并提高集团整体协同效率，以保证集团经营战略的有效实施，并达到集团整体收益最大化！而财务管控是集团管控的重要组成部分。
由于市场日常发展和变化趋势愈加严峻,随着社会不断发展，对企业集团财务管控方式提出更高要求。
集团财务的有效管控能够明确企业集团发展中面临的风险，完善集团财务管控模式，为企业发展奠定良好基础。
企业集团财务管控需要结合当前时代的发展特点，不断完善和创新企业集团财务管控方式，为企业集团可持续发展创造良好条件。
集团财务管控的发展可划分为三个管理阶段：核算型财务管控阶段、风险型财务管控阶段和服务型财务管控阶段。
一、核算型财务管控阶段核算型财务管控阶段是集团财务管控的基本阶段，也是下两阶段管理发展的前提基础。
核算型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、建立标准化集团财务核算体系。
2、规范财务组织建设及岗位职责。
3、搭建财务信息化系统，优化财务信息沟通渠道。
二、风险型财务管控阶段风险型财务管控阶段在核算管控阶段基础上强化风险的监督控制，优化资源利用，提升企业核心资源的利用效率，降低财务风险。
风险型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、通过全面预算管理强化企业战略的分解和执行，优化企业资源内部配置，明确集团企业经营各层级责权利。
2、实现资金集中监管，提高资金的使用效率及风险防范水平。
3、强化投资、担保等高风险业务的管控能力，并建立相关评估评价体系。
4、加大审计监督力度，严格落实风险管理三、服务型财务管控阶段服务型财务管控阶段更加强调财务对企业的服务职能，通过对财务管控结构的重新调整，对企业各层面经营管理提供更有效及针对性的财务服务支持。
服务型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、建立财务共享服务体系，重新规划费用报销、资金申请等财务服务流程，提高对以上业务流程的财务服务效率。
实现财务基础核算的全面自动化和规范化。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业在全球范围内扮演着重要的角色。
为了更好地适应市场的变化和提高国有企业的竞争力，国有企业集团化管控模式的优化和探索成为当前国有企业发展的重要课题。
本文将从国有企业集团化管控模式的现状和问题出发，探讨优化与探索的重要性，并提出相关建议。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式是指以国有资本为主导，对多个企业进行集团化管理和控制的模式。
在我国，国有企业集团化管控模式已经有了相当长的历史，并在一定程度上发挥了积极的作用。
随着市场环境的变化和国有企业改革的深化，当前国有企业集团化管控模式也存在一些问题。
国有企业集团化管控模式的层级结构复杂，决策权下放不明确。
在国有企业集团化管控模式下，往往存在多级管理结构和分散的决策权力，导致管理层级复杂、决策效率低下，难以适应市场的快速变化。
国有企业集团化管控模式下，各企业之间存在着资源配置不合理、效益不协调的问题。
在集团化管理下，各企业之间的资源调配和效益分配往往存在着不合理的现象，造成资源浪费和利益冲突，影响了整个集团的发展。
国有企业集团化管控模式下，缺乏市场导向和创新驱动。
在集团化模式下，国有企业往往缺乏市场导向，对市场需求的反应速度慢，缺乏创新意识，导致企业竞争力不足，难以在市场上取得优势地位。
优化与探索国有企业集团化管控模式，对于提高国有企业的核心竞争力，适应市场变化，具有重要的意义。
优化与探索可以加强国有企业的整体战略控制能力。
通过优化国有企业集团化管控模式，可以加强对企业的战略控制，确保企业整体发展方向的一致性和协调性，有利于提高企业的整体竞争力。
优化与探索可以提高国有企业的资源配置效率。
通过优化国有企业集团化管控模式，可以实现资源的合理配置和利用，提高企业的资源利用效率，从而提高整个集团的竞争力。
建立健全的集团化管理体系。
国有企业在集团化管控模式下，需要建立健全的管理体系，明确层级结构和决策权下放，提高管理效率和决策速度，加强对企业的整体战略控制能力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着国有企业改革的深入推进和中国经济的快速发展，国有企业集团化管控模式的优化和探索变得愈发重要。
本文将从以下几个方面对新时期国有企业集团化管控模式进行优化和探索。
要加强顶层设计和整体规划。
在新时期，国有企业集团化管控模式需要有一个科学合理的整体规划和顶层设计。
这不仅能够确保国有企业集团在市场竞争中具备强大的竞争力，还能够实现国有企业集团的战略目标和长远发展。
要推进专业化管理和市场化运作。
国有企业集团化管控模式的优化与探索需要将企业的管理职能和市场运作相结合，实现专业化管理和市场化运作。
这样一方面可以提高国有企业集团的市场竞争力，另一方面也能够增强国有企业集团的效率和利润能力。
要深化企业之间的合作与共享。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，还需要进一步深化企业之间的合作与共享。
这可以通过加强企业之间的合作与交流，优化资源配置和业务协同，实现国有企业集团的整体效益最大化。
第四，要加强员工培训和激励机制建设。
国有企业集团化管控模式的优化与探索还需要加强员工培训和激励机制建设。
这可以通过加大对员工的培训力度，提高员工的素质和能力水平；同时建立激励机制，通过给予员工一定的激励与回报，激发员工的积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索是国有企业改革的重要任务，也是实现国有企业发展的关键所在。
通过加强顶层设计和整体规划、推进专业化管理和市场化运作、深化企业之间的合作与共享、加强员工培训和激励机制建设等方面的工作，能够进一步推动国有企业集团的发展，提升国有企业集团的核心竞争力和市场地位。
创建集团控股的趋势
创建集团控股的趋势
在当今全球化和市场化的环境下，集团控股的趋势正在逐渐增长。
以下是一些创建集团控股的趋势：
1. 扩展市场份额：通过创建集团控股，公司可以扩大在特定市场的市场份额。
集团控股使公司能够控制更多的业务和资源，从而在市场竞争中保持领先地位。
2. 实现多元化：集团控股使公司能够进入不同行业和市场，从而实现多元化经营。
这可以降低公司的风险，因为公司不再依赖一个特定的行业或市场。
3. 获得协同效应：集团控股使公司能够在不同业务之间实现协同效应。
通过合并资源和能力，公司可以提高效率，降低成本，并在市场上创造更大的价值。
4. 统一品牌形象：通过创建集团控股，公司可以统一其不同业务和子公司之间的品牌形象。
这有助于提高公司在市场上的认可度和信任度。
5. 资本市场优势：在一些国家，集团控股公司可能享受更多的资本市场优势。
例如，可以通过发行股票或债券来融资，从而支持更多的投资和扩张。
需要指出的是，创建集团控股也面临一些挑战，例如管理复杂性的增加、资源分配的困难以及文化融合的挑战。
因此，公司在决定创建集团控股之前，应该仔细
评估其可行性和风险。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
房地产企业集团化管控
房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。
房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。
本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。
一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。
集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。
二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。
通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。
2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。
3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。
三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。
3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。
单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。
四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。
2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。
3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。
4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。
5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业深化改革的不断推进，国有企业集团化管控模式的优化与探索成为一个热门话题。
在新时期，国有企业需要通过集团化管控模式来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业运行效率，促进经济发展。
国有企业集团化管控模式的优化与探索可以从以下几个方面进行：一是进一步明确国有企业集团化的目标和任务。
国有企业作为国家资本的代表，在发展中承担着维护国家利益、实现国家战略目标的重要责任。
国有企业集团化管控模式的优化与探索需要明确企业集团化的目标，即通过集团化管理来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业的竞争力和经济效益。
二是加强国有企业集团化的组织架构建设。
一个有效的组织架构是国有企业集团化管控模式的基础。
国有企业集团化的组织架构应该是一个以总部为核心、各子企业为支撑的系统，能够有效地协调各子企业之间的关系，实现集团资本的统一配置和管理。
三是完善国有企业集团化的内部监管机制。
内部监管机制是国有企业集团化管控模式的重要组成部分。
通过建立健全的内部监管机制，可以加强对子企业的监督和管理，防止出现资金浪费和资源浪费的情况。
还可以通过内部监管，提高企业的经营管理水平和效率，实现企业的可持续发展。
四是加强国有企业集团化的外部监管机制。
除了内部监管机制，国有企业集团化管控模式还需要加强对其的外部监管。
国家应该建立健全的监管体系，加强对国有企业集团化的监督和管理。
还需要加强对国有企业集团化的政策支持和指导，为其发展提供良好的政策环境和支持。
五是加强国有企业集团化的人才培养和引进。
人才是国有企业集团化管控模式成功实施的关键因素之一。
国有企业应该加强对人才的培养和引进，提高人才的整体素质和能力水平。
还应该注重培养具有创新意识和创新能力的人才，鼓励他们在国有企业集团化中发挥创新的作用。
集团化管控通讯稿
集团化管控通讯稿摘要：一、集团化管控的背景和意义二、集团化管控的实施策略三、集团化管控的优势和挑战四、集团化管控的未来展望正文：一、集团化管控的背景和意义随着我国经济的持续发展和市场竞争的加剧，企业集团化管控成为了越来越多企业追求的目标。
集团化管控是指通过统一的管理体系和规范的流程，实现对企业集团内部各个子公司的有效管理和协同发展。
这种管控模式能够提高企业集团的整体竞争力，降低运营成本，提高管理效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
二、集团化管控的实施策略实施集团化管控需要遵循以下几个策略：1.建立健全集团化管控的组织结构，明确总部和子公司的权责划分，确保管理指令的顺畅传递和执行。
2.制定统一的管理制度和流程，对子公司的财务、人力资源、采购等关键环节进行集中管理和监督，以实现资源共享和优化配置。
3.强化集团内部沟通协作，通过信息技术手段搭建统一的信息平台，促进信息的快速传递和共享。
4.建立集团化管控绩效考核体系，对子公司的运营绩效进行全面评估，激发子公司的发展活力。
三、集团化管控的优势和挑战集团化管控的优势主要体现在以下几个方面：1.提高管理效率：通过统一的管理体系和规范的流程，实现对子公司的高效管理，降低运营成本。
2.优化资源配置：实现集团内部资源的共享和优化配置，提高资源利用效率。
3.增强整体竞争力：通过集团化管控，实现子公司间的协同发展，提高企业集团的整体竞争力。
然而，集团化管控也面临着一些挑战，如：1.组织复杂度增加：集团化管控可能导致组织结构复杂度增加，管理难度加大。
2.子公司积极性受损：过度的管控可能会影响子公司的自主性和积极性，影响其发展活力。
3.信息技术要求高：集团化管控对信息技术的要求较高，需要投入大量资金和人力进行系统建设。
四、集团化管控的未来展望随着信息技术的发展和管理理念的创新，集团化管控在未来将呈现出以下趋势：1.管控模式更加灵活：集团化管控将更加注重子公司的个性化需求，实现灵活高效的管理。
财务管控：企业财务管理的新趋势
财务管控：企业财务管理的新趋势在当代商业环境中，财务管控对于企业的可持续发展至关重要。
随着科技的不断发展和商业模式的转型，企业财务管理也在不断演进。
本文将探讨财务管控的新趋势，以及如何应对这些趋势来实现更好的财务管理。
1. 数据驱动的决策在过去，财务决策往往依赖于主观的判断和经验，但这已经不再适用于当今的商业环境。
随着大数据和人工智能技术的兴起，企业可以通过分析海量的数据来进行决策，从而更加精确地预测市场需求、优化资源配置以及降低风险。
财务部门需要积极采集参与决策的数据，利用数据分析工具来帮助管理层制定战略决策。
2. 智能化的财务系统传统的财务系统通常需要手动输入和处理数据，容易出现错误和延误。
而现代企业则可以利用智能化的财务系统来实现自动化的财务处理和报告，这大大提高了工作效率并减少了人为错误的可能性。
智能财务系统可以自动收集和整理数据，并生成准确的财务报表和分析结果，使企业管理层能够及时了解财务状况，并做出相应的决策。
3. 风险管理的强化随着全球经济的不稳定和竞争的加剧，风险管理成为财务管控中的重要环节。
企业需要建立完善的风险管理体系，包括制定风险评估和控制策略，并建立风险监控和应对机制。
财务部门应密切关注各种潜在风险，包括市场风险、信用风险和操作风险，并及时采取措施来减轻风险对企业的影响。
4. 财务透明度的提升财务透明度对于维护企业声誉和吸引投资者至关重要。
传统上，企业对外公布的财务信息往往是静态的、过时的。
然而，在现代社会中，投资者和其他利益相关方希望能够实时了解企业的财务状况。
因此，财务部门需要通过采用透明的财务报告和信息公开机制，主动向外界公布准确、合规的财务信息，以提高企业的信誉度和透明度。
5. 绿色财务管理的兴起随着环保意识的提高，绿色财务管理成为企业的重要议题。
企业需要对环境影响进行评估，并采取相应的措施来降低能源消耗和减少废物排放。
同时，绿色财务管理也包括对可持续发展的考虑，企业需要通过财务的角度来评估和推动可持续性项目，以实现经济效益和环保效益的双赢。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程的加快和社会经济发展的不断进步，物业管理行业也迎来了新的发展机遇。
在这个过程中，物业集团化管理成为了一种重要的趋势和模式。
物业集团化管理是指将多个物业项目进行整合和统一管理，形成一个集中式管理体系，以提高管理效率和服务质量，降低成本和风险，实现经济效益和社会效益的最大化。
本文将从物业集团化管理的背景、意义、关键特点和管控模式等方面展开探讨，旨在为物业管理行业的发展提供参考和借鉴。
一、物业集团化管理的背景和意义1.城市化进程的推动随着城市化进程的加快，城市综合体、大型社区、商业综合体等大型物业项目不断涌现，物业管理的规模和复杂度也在不断增加。
传统的分散式管理模式已经难以满足这些大型物业项目的需求，而集团化管理模式正是为了解决这一问题而出现的。
2.效益和风险的平衡物业管理行业具有较高的运营风险和成本压力，采用集团化管理模式可以通过规模效应和资源整合来降低成本，提高效益，同时也可以降低风险，提高应对市场变化和风险的能力。
3.服务质量的提升集团化管理模式可以实现资源共享和信息整合，提高管理效率和服务质量，为业主和住户提供更加优质和便捷的物业服务。
4.法规政策的支持《物业管理条例》和《物业管理办法》等法规政策对集团化管理模式提供了一定的支持和指导，为物业行业转型升级提供了政策保障。
1.规模经济效益物业集团化管理将分散的物业项目进行整合，形成规模效应，通过资源共享和信息整合来降低成本，提高效益。
2.统一标准和管理集团化管理模式实现了物业项目之间的统一标准和统一管理，可以提高服务质量，降低管理成本，有效应对风险。
3.专业化管理团队集团化管理模式可以吸引和培养一批专业化的物业管理人才，提高管理水平和服务质量。
4.信息化管理和智能化设备1.组织结构的优化物业集团化管理需要建立起合理的组织结构和管理体系，包括总部和各分支机构之间的协调和配合机制，统一的管理制度和运营流程。
集团化管理的新趋势
集团化管理的新趋势王吉鹏近期，集团化管理变革出现新的趋势。
我国大型企业集团纷纷进行各种变革，虽然每个企业的变革都有自己的个性，但这些变革具有强烈的共性。
这些共性是大多数企业的变革都是集中在组织结构、法人治理层面进行的，焦点集中在二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。
解决好这些问题，合理配置集团的资源，能为我国企业集团化发展提供优良的沃土，为快速在国际舞台上站稳脚跟打下良好的基础。
上个世纪，我国及世界上知名的大企业都是采用事业部制。
近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，海尔就是典型的例子。
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。
集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。
2007年6月27日，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV 产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(即国内市场)、金融运营中心。
同时，对一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线，毅然砍掉，6月15日，海尔关闭微波炉生产线，从此退出微波炉市场。
这样的改革是因为我国的企业越做越大，以前所采用的事业部制已经无法满足集团化发展的要求。
从责权体系来说，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。
因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进符合集团管控的原理。
神州数码则是建立二级虚拟子集团制。
2006年4月11日，神州数码启动“第二个五年计划”，并将公司的四大事业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。
集团总部的五大职能及未来发展趋势
集团总部的五大职能及未来发展趋势半数以上的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。
中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。
这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
五大职能实现总部价值功能领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
绩效管理——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
另随着市场竞争的激烈，总部的功能有以下的变革趋势：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。
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二、总部改造
• • • • • • • • • • • 总部部门设置与人力资源配置围绕管控能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育 总部岗位设置中的蓄水池效应 非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进 委员会的补偿设计 对本集团特有管控问题的针对性补充设计 文件流转签批制和群体议事制 高频度介入子公司运作 咨询型总部的打造 子公司制度文化培养，能力发展促进
母公司作为积极股东必须履行 的
• • • •
内部程序 子公司治理体系的优化 子公司法务管理 子公司治理运作的优化与 干预 • 派出人员的履职 • 有效治理的推进 • 董事会运作对管理层的影 响与约束
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2，基于治理的控制
我们必须研究如何使子公司灰色 运作空间最小 如何对子公司进行制度设计 如何使子公司制度具备先进性 如何减小不同子公司之间制度探 索成本 如何保障子公司合规运作 基于治理，把干预深入到子公司的 管理运作中去 对子公司的事前，事后控制 • 子公司制度安排与设计 • 子公司管理类职能的战略性管理 • 子公司业务类职能的战略性管理 • 子公司的监督，审计，内控与风 险管理
内 控
子公司
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四，集权分权? 权责界面？
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一，所谓的集分权界面
分权界面?
组织层面 主要职能
集团总部
子集团
下属公司
战略规划/ 业务决策
制定公司的整体战略规划 协调平衡各事业部的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调 配 管理投资者关系/法律/税务/审 计/公关 集团层面财务制度制定和财务分 析 制定公司整体预算, 审核下达事 业部预算 对公司资金进行总体监控,尽量提 供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范 程序 集团范围内各运作层次的审计监 察工作 融资决策
国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团
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建议延伸阅读
与管理者们谈谈
集团管控新趋势
白万纲博士
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白万纲 博士
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团战略与管控专家 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 多家央企战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务
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三、总部改造之组织设计
委员会 联盟 政商关系管理 智囊
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三，管控体系
总部
治理+控制+宏观管理
管理类子体系
战 略 管 控 财 务 管 控 人 力 资 源 管 控 文 化 管 控
业务类子体系
制 造 管 控 研 发 管 控 供 应 链 管 控 营 销 管 控 品 牌 管 控
辅助类子体系
审 计 管 控 信 息 管 控 风 险 管 控
集团优势必须透过整体设计来形成和放大
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2,集团的劣势—很多集团无法克服这些
1, 多层次带来的损耗 2, 多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）
4，管控越来越复杂
5, 代理,监督成本放大 6, 决策,投资,指挥,汇报链条过长 7， 制度后遗症越来越多
HR计划
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二，构建管控体系的准备工作
• 集团战略对管控提出的要求 • 集团管控的问题与现状 • 管控导向建立(根本目的） • 管控体系决策(再造，优化，局部，正式+非正式） • 管控需要描述(各层次，部门） • 新管控体系必须解决的底限问题(效果或指标陈述） • 新管控体系需要达到的 理想状态
如何保障子公司业务运作的底限
如何给子公司禁区和扩大创新空 间
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3，基于治理和控制的宏观管理
我们派出的人怎么激活和用好 我们在治理和控制里准备的 母公司硬实力+软实力+巧实力的发 挥 派出人员+资源影响+综合部门间接 参与 对风险，投资，资源的调节和配置 对产业组合的调节和管理 对内部交易的干预 母公司的价值创造 母公司创造的重大机遇 母公司的非实体经营 母公司对管理制度和管理思想的促进
重工-综合性集团
国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股
服务-金融控股集团
化工-医药集团
国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业
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华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验
制造业集团
国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团
建设-房产集团
国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团
制定各事业部的业务发展规划 本事业部资源的规划和获取 制定和推进事业部投资计划 负责本事业部市场拓展
提出本公司的投资需求 投资项目的实施
财务管理
进行本事业部财务分析 制定事业部预算并分解, 审批 下达下属公司预算,严格监控 资本性预算的执行,定期考核 经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协 调事业部内资金管理, 指导本 事业部日常现金的头寸关,监 控下属企业银行开户, 大额付 款审批, 执行投融资计划 本事业部专业成本核算和税 务指导和支持
细化和协调落实本公司预算 编制 执行财务规范和及时对各类 业务入帐 监控各业务部门的预算执行 过程 承担企业现金/银行的出纳操 作职能,编制现金流预测
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二，集分权界面的问题
• • • • • • • 集分权是行政意识 当且仅当在计划经济下的全资国企集团内适用 本质上是一种人治而非法治 严重藐视现代企业制度 使得子公司受托责任不完整 使得母公司深深介入子公司运作 而且假设母公司永远能搞定子公司的决策
× √
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1,集团的优势
集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体 集团化优势 1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应（人际，客户网络，信息与知识） 5,协同效应(共享,内部交易) 6, 资本放大功能（多层次控股,资本运作）
统筹实施
各子单元 层面业务 战略
商业模式
区域 产品 价值链
核心能力
增长阶梯
? ?
业务实施 +协同
?
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三，集团管控体系
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一，所谓三种管控模式只不过是大的原则
所谓 管控 模式
财务 管控型
战略 管控型
操作 管控型
Hale Waihona Puke 19三，管控--治理+控制+宏观管理
•总部对子公司管理的管理---•总部对子公司基于治理的控制和宏观管理
• 基于治理
• 治理基础上的控制 • 控制基础上的宏观管理
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1，管控基于治理
子公司有自己独立的治理体系 我们通过子公司章程，议事规 则的细化设计来表达自己的 权利 我们可以干预子公司董事会与 经理层的分权 我们可以在子公司董事会表达 权利 我们强化董事会的专业能力 我们可以在子公司专业委员会 表达权利 我们通过派出人员发挥作用
内部培育孵化型
为该业务制定战 略计划 制定投资计划， 并控制资金使用
投资计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率 为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理 只对下属企业的 一把手进行管理 和考核 分权
经营计划
制定详尽的财务 目标和重经营目 标，并对其考核 ，参与经营 制定详细的人力 资源规划，并监 督执行 集权
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二，关于集团战略体系
集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略 三大部分构成
提出集团目标和远景
集团整体 发展模式 战略
资本运作 战略
产业组合 战略
横向战略
集团能力 建设战略
整体设计 基础设施 运作平台
总部层面 战略
总部组织 战略
总部能力 建设战略
权利
母公司怎么用自己创造的价值， 资源配置来拉动和影响子公 司决策，与母公司的关系， 运作 母公司怎么用综合部门来提供
基础设施和运作平台，用软
性的服务来影响子公司
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五，总部改造
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一、总部的运作
• 总部主要是通过制度安排和设计来推动子公司发展， 虽然有时会直接操刀，但也必须是为前者做基础 • 总部和部分子公司进行制度创新，把创新抽离成制度 后，向大多数子公司输入 • 子公司必须有较大的自主权，但总部必须控制其制度 设计和整合的权力，事后稽核能力 • 母公司通过信息对称和关键点控制，来保障结构设计 和整体价值 • 母公司还要一个重点工作----消除集团损耗