德兴铜矿工序成本管理实践与探讨

德兴铜矿工序成本管理实践与探讨一、前言“成本”这个词，西方称之为“Cost”或“Expense”，意思为一定量的货币所构成的花费或支出。

对于一个企业来说，“成本”的发生无处不在，它的科学性如何将直接影响到企业是否盈利或者盈利的多少，进而决定企业的生存与发展。

成本领先是企业的三大基本战略之一，成本降低是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。

通常情况下，不同层次的管理人员对成本的认识及要求是不同的，比如直接生产部门关心是本部门可控成本的消耗，决策部门关心的是各工序的综合消耗也即单位完全产品成本。

实际管理中，如何促进单位完全产品成本降低是提升企业竞争力的关键。

一般来说，单位直接消耗的降低会使得单位产品成本下降，但对于多工序连续生产的企业，有时某一工序成本的降低，反而会导致单位产品成本的上升。

因此，优化工序责任成本，促使单位完全产品成本的降低是做好成本管理的又一重要途径。

本文试结合德兴铜矿工序责任成本管理实践对此作一简要分析。

二、德兴铜矿工序责任成本管理现状分析德兴铜矿是一个世界级的大型斑岩铜矿山，日采选综合生产能力达到10万t。

主流程单位主要包括采矿场、泗洲选矿厂、大山选矿厂、精尾综合厂等，承担的工序任务分别是：“采矿”指采矿场的矿石采剥作业流程，作业工序大致划分为穿孔-爆破-铲装-运输。

“选矿”指大山厂及泗洲厂的选矿作业流程，作业工序大致划分为碎矿-磨矿-浮选。

“脱水”指精尾厂的精矿脱水处理流程，作业工序大致划分为精矿输送-脱水-尾矿输送。

与上述工艺流程相适应，德兴铜矿的成本核算主要划分为采矿成本、选矿成本及精矿脱水成本等。

成本管理方面主要制定各工序的责任成本目标，对各工序成本的管理是以单一工序为责任中心，强调本工序成本的降低。

一般来说，只要每个工序都能将自己的成本控制在责任范围内，那么整个成本计划都能完成，但事实上，如果某一上游或辅助工序的成本控制得太低，结果会造成整体成本的上升。

上、下工序间的成本利益冲突使企业的综合成本控制难度加大，特别是在工序间产品转移无法有效检测的情况。

工序之间的成本利益冲突表现在以下两个方面：（一）上下工序之间的成本矛盾采矿场、大山厂、泗洲厂、精尾厂分别作为矿山主要流程的工序成本中心，他们均强调本工序成本的降低。

一般来说，只要每个工序都能将自己的成本控制在责任范围内，那么整个成本计划都能完成，但事实上，如果某一上游工序的成本控制得太低，结果会造成整体成本的上升。

如采选工序之间，采矿工序为了完成责任成本指标减少了炸药的消耗，扩大了穿孔间距，导致入选矿石的大块增多，这样做的直接结果是穿孔与爆破成本有所下降，采矿成本降低了，但作为下道工序选矿厂的碎矿和磨矿成本却有可能大幅上升，二者综合的结果是矿山整体成本的上升。

在采矿或者选矿工序内部，同样存在上下工序之间的成本矛盾，在选矿工序内部表现尤为明显，以泗洲选矿厂为例：长期以来，泗洲选矿厂对碎矿工序内部责任成本制定的前提之一是基于12mm筛网的使用。

就碎矿工序而言，其使用的筛网孔径和成本消耗存在着一定程度的负相关，筛网孔径越大，其单位直接消耗越低，责任成本越易控制，但与此同时，其流入下一工序——磨矿工序的产品颗粒也就越大。

对于磨矿工序而言，其待加工的原料(即碎矿工序的产品)颗粒越大单位直接消耗越高，责任成本就越难控制。

也就是说，磨矿工序的直接消耗与筛网孔径存在一定程度的正相关。

事实上，磨矿成本的比重大于碎矿成本。

（二）主辅工序之间的成本矛盾。

以采矿工序为例：采矿成本核算中心细分为穿孔工段、爆破工段、汽运工段、铲装工段、养防工段等多个工段成本核算单元，工段相当于采矿场内部各工序的成本中心，有各自的成本责任指标，为完成成率；备标，采取各种措施，而不能确保其他工序的产品质量，容易造成本工序(工段)成本控制较好，而其他工序(工段)成本上升局面。

如采矿场的汽运工段与养防工段存在着基本生产与辅助生产的关系。

汽运工段负责矿石的运输，养防工段负责道路的修筑与维护。

养防工段为了降低自己的可控成本而对修筑标准及维护标准进行控制，仅满足于道路的最低可运行状态。

而对汽运工段来说，道路可运行的等级标准越高，其吨矿运输的单位消耗则越低，具体表现为油耗的下降以及轮胎磨损率的下降等。

由此可见，在道路养护与电动轮运输之间也存在着成本控制的负相关关系。

因此，对工序成本的管理要跳出传统的责任成本范畴，对某些上游工序或辅助工序的作业要求，并不一定是责任成本控制得越低就越好，局部的最优化并不等于整体的最优化，这就要求我们在制订责任成本指标和进行责任成本分析时，要从整体的系统的角度出发，做好各个工序责任成本的比较分析和优化，建立有效的工序责任成本的标准。

三、德兴铜矿工序责任成本的优化（一）增加穿孔爆破成本。

提高爆破质量。

有效降低碎矿成本德兴铜矿调整了采矿成本中的穿孔、爆破成本控制指标，并明确提出了穿孔孔网系数和爆破炸药单耗不得低于标准值，这一要求似乎违背了传统的成本控制目标，使得炸药及穿孔工序的成本较以前上升，但从整个成本控制的效果来看，选矿成本的下降额远大于采矿成本上升额，矿山综合成本不升反降，此即所谓的“爆破效应”。

近几年，德兴铜矿每年增加爆破成本数百万元，爆破质量明显提升，爆破效果显著改善，选矿厂入选矿石的粒度下降，旋回破碎的通过率提高，碎矿成本大幅度下降。

德兴铜矿从中尝到了巨大的甜头。

（二）增加养防成本。

提高道路养护质量。

有效降低电动轮运行成本德兴铜矿通过适度增加采矿成本中的养防工段责任成本，提高道路养护质量和工程机械的利用率，有效保障了道路的修筑和养护质量，明显降低了电动轮的运行费用，仅电动轮轮胎平均使用寿命近两年提高了180h以上，产生的综合成本效益非常可观，充分发挥了所谓的“道路效应”。

（三）降低碎矿筛网孔径。

增加碎矿成本，有效降低选矿综合成本德兴铜矿通过对筛网孔径的大小对选矿综合成本的影响的线性分析，对比筛网变化情况下碎矿单位消耗与磨矿单位消耗的波动数据，找出综合选矿成本最低的拐点。

在泗洲选矿厂目前的生产技术条件下，当使用10mm筛网时，碎矿工序的单位消耗有所上升，但磨矿工序的单位消耗则大幅下降，且这种磨矿成本的下降额远多于碎矿成本的上升额，由此使得综合选矿成本最低。

德兴铜矿及时上调了碎矿工序的责任指标，要求其在生产工艺方面必须使用10mm筛网；同时下调了磨矿工序的责任指标。

经过调整，使得综合选矿成本较前期有所下降。

四、德兴铜矿工序责任成本管理的几点启示（一）成本降低的空间是无限存在的首先我们要正确认识“成本降低”与“成本控制”是不同的两个概念：1、成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。

可以说，成本控制有幅度，成本降低无止境。

2、成本控制仅限于有成本限额的项目，而成本降低则不受这种限制，涉及企业的全部活动。

3、成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而成本降低应包括正确选择实施方案，并涉及制定决策的过程。

4、成本控制是对现有成本项目的管理，着眼于过去的经验数据；成本降低是面向市场的客观选择，着眼于科技的进步与管理水平的提升。

基于此，在企业成本管理的实践过程中，许多人认为，企业多年来一直在降成本方面做了大量工作，单位责任成本如同海绵里的水，已榨“干”了，当前已无空间可降，存在悲观和畏难的情绪。

实际上，降低成本是企业管理永恒的课题。

因为企业的生产经营活动处在变化的运动的状态中，内在的“人、机、物、料”和外部的“环”境，都在不断地发展和变化，成本降低正应对成本管理的责任单元(工序)做科学的判断和深入的分析，借助科技和管理“两只轮子”双驱动，来充分挖掘降成本的空间。

换句话说，尽管成本管理的成绩突出，但成本降低的空间仍然是无限存在。

（二）树立“大成本”管理的系统理念德兴铜矿工序责任成本管理的实践告诉我们，从整体角度出发，树立“大成本”管理的系统观念，是做好企业财务成本管理的必然要求。

我们必须以企业价值最大化为最终目标，系统分析成本发生的全过程，分析企业生产经营过程的每个环节、每项工作，是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。

而且，降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。

由于高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产成本。

降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。

同时，降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。

如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。

这就是为什么我们要提倡“双赢”的原因。

成本就像在u形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加了。

单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在企业所关心的利润中，降低也变得毫无意义。

（三）强化工序质量管理增强工序质量意识，树立“全矿一盘棋”的思想，工序与工序之间要树立“上道工序为下道工序服务、辅助工序为主要工序服务”的思想。

只有在每道工序切实控制好本工序成本的同时，并为下道工序的生产创造好条件，输出合格的“产品”(“服务”本身也是一种“产品”)，整体的协同效应和效益才能最大化地发挥出来。

（四）加强工序成本管理的基础工作。

及时修订和加强定额管理定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平，是企业合理组织生产、编制财务预算、控制成本和评价企业管理水平的重要依据。

矿山工序责任标准成本的分析和确定，必须建立在定额消耗的科学管理的基础之上。

随着时间的推移，设备的更新和新技术、新工艺的不断应用，原有工艺流程和各个生产环节也相应发生了变化，各类消耗定额都需要进行重新核定和调整。

尤其对大额、大件消耗的定额管理，更应该重点控制、格外关注。

因此，定额要在保证相对稳定的前提下，还要做到定额的修编、增补能够与时俱进，以维护定额自身的严肃性和权威性，同时又要使定额管理工作更好地服务于矿山的发展。

定额管理是一项非常复杂而充满艰辛的系统性工程，涉及企业生产运营的方方面面，必须要有扎实的成本管理基础工作做保障。

五、结语德兴铜矿工序责任成本管理的实践证明，企业的生存与发展必须持续地降低成本。

降低成本不是权宜之计，而是企业的根本方针，必须将成本降低进行到底。

为了企业的整体发展战略，必须树立“大成本”管理的系统理念，以企业价值最大化为最终目标，在单位与单位之间，工序与工序之间开展好定额管理工作，建立工序责任成本的最佳标准模式。