第十章 权力的分配

2.职位、职责与职权



Hale Waihona Puke Baidu

一、权力及其类型

3.权力的来源

传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿

权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。 组织正式赋予管理者权力

本教材采用传统观点

一、权力及其类型

4.权力的类型



直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力， 表现为上下级之间的命令权力关系 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供 咨询或建议的权力，属于参谋性质 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人 员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指 挥的权力。通常是由参谋人员所执行的、由 直线主管人员授予的决策与指挥权
根据分派的任务，选择受权者 根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任 建立反馈渠道 发现问题，及时纠正、解决 控制不等于干预受权者的日常活动

加强监督控制

课堂讨论 学生讨论：

锦州辽西化妆品商行授权营业员 在商品价格上，可以有一定的自 主权，取得一定的良好效果。你 认为会有何弊端吗？如果有，是 否仍然放权？你作为总经理将怎 么办？
二、授权及授权方法

4.授权的基本原则


明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作 职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利 保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
走进管理


陈登说：‚刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。‛ 刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：

上问曰：‚如我能将几何？‛ 信曰：‚陛下不过能将十万。‛ 上曰：‚于君如何？‛ 信曰：‚臣多多而益善耳。‛ 上笑曰：‚多多益善，何为为我禽？‛ 信曰：‚陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为 陛下禽也。‛
二、授权及授权方法

授权的类型：


⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。 ⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法

2. 授权的好处
直线权力与职能权力的关系

直线有大权，职能有特权


直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能 部门的职能权力之外的大部分权力 职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线 权力之外，还拥有上层管理者所赋予的特定 权力，可在其职能范围内对其他部门及其下 属部门发号施令
第十章 权力的分配


二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权 力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
案例分析

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸 条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我， 她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午 在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯 （黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问 我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医 生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外 科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反 对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说 什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医 院就只能这样运作吗？"
长—系主任—系副主任—教研室主任

全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
二、授权及授权方法

授权的基本原则

正确选择授权者：因事授权，视能授权；职 以能授，爵以功授

直线权力与参谋权力的关系
厂长 厂长助理 生产副厂长
质管科
车间主任
生产科
核算员 班组长
计划员
工人
直线权力与参谋权力的关系

参谋建议，直线指挥


直线人员（管理者）在进行重大决策之前要 先征询组织成员或参谋人员的意见 参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由 直线人员来行使，由直线人员决定方案的取 舍及发布命令，承担最后的责任



诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之 作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机， 事事躬亲，乃至‚自校簿书‛，终因操劳过度而英年 早逝，留给后人诸多感慨。 诸葛亮虽然为蜀汉‚鞠躬尽瘁，死而后已‛，但蜀汉 仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。 试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理， 而只专心致力于军机大事、治国之方，‚运筹帷幄， 决胜千里‛，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤 成空，阿斗将伟业毁于一旦？


使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题 提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法

3. 授权的过程


分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完 成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。最终责 任谁负？ 确认监控权：授权不等于分权，授权不等于授责。 授权不是将职权放弃或让渡。授权者不会因为将职 权授予别人而丧失它，授出的职权可以收回并重新 授出。
案例分析

讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？
三、集权与分权

影响集权和分权的因素 下级管理人员的素质：下属管理人员素 质高，则趋向分权，反之则集权 控制技术的发展程度：防止失控往往是 集中的借口。信息技术的发展，带来的 是集权还是分权？ 外部环境的影响：政府的影响等。困难 时期和竞争加剧可能助长集权
三、集权与分权

4.如何实现集权与分权的平衡？ 斯隆（A·Sloan）：政策制定与行政管 理相分离，集中控制与分散经营相结合 通用汽车的例子：

确立两级职责：决策与执行 加强协调援助 维护整体控制
第十章 权力的分配

四、权利分配艺术 权利分配中常见的错误


职权不清 有责无权 将权力系统与信息系统相混淆 漫不经心地使用参谋机构 误用职能权力 多头指挥 不能均衡地授权
四、权利分配艺术
授权的艺术 不能授权的原因
第十章 权力的分配

三、集权与分权 1.集权与分权 当权力的分配在上下组织之间进行时，授权就变成了 分权（言外之意是：授权是在人之间的授予）

分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段

集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的 集中； 分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度 的分散。 在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝 对集权或绝对分权的组织。
思考与训练
1、怎样理解权力分配问题？ 2、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样 克服困难？ 3、为什么说集权与分权都是必要的？ 4、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、 责任、职权、和职责等属性描述它。
案例分析

巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴 恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话， 要求立即做出一项新的人事安排。从黛 安娜的急切声音中，院长感觉到一定发 生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
第十章 权力的分配

一、权力及其类型 1.权力的概念：

指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的行动的 权利。 职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和使命令得 到执行的一种权力。包括支配权、强制权、奖赏权 职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特 征无关，它与任职者没有直接的联系。职权通过组织正式渠 道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就达到 削弱或消失 职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目 标所必须的 与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要性。
第十章 权力的分配

权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配

学习目的及要求


掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权利、直线权力与职能 权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）


刘备问：‚什么是授权？为什么要授权呢？‛ 陈登说：‚所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种 管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。‛ 刘备恍然大悟，点头说：‚想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。‛
走进管理


刘备放下书，感叹说：‚这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！‛ 陈登说：‚‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。‛

分权的优缺点：与集权正好相反
三、集权与分权

3.影响集权和分权的因素 组织规模：规模越大，越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大， 则不宜分权； 组织成长： 从成长阶段看，随着组织的成长，组织一 般经过集权到分权的过程； 从成长的方式看，内部发展倾向集权，外 部发展倾向分权 从政策的一致性看：如果组织保持政策的 一致性，则趋向集权



管理人员不知道如何授权 对他人不信任 职业偏好的影响 不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任 与报酬不挂钩，因而不愿承担责任
四、权利分配艺术
授权的艺术 建议：


建立良好的组织文化 进行充分的交流 奖励 提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权
诸葛亮为什么不授权？
诸葛亮为什么不授权？


从诸葛亮身上，可以将阻碍授权的认知因素归 纳为：对下属不信任、害怕削弱自己职权、害 怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。 只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处 理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。 也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更 出色的解决办法。 只要保持沟通与协调，采用类似‚关键会议制 度‛、‚书面汇报制度‛、‚管理者述职‛等 手段，失控的可能性其实很小。
案例分析

"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申 述："我在产科当护士长已经四个月了，我简 直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我 有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求 优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经 尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可 能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一 件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发 生。
三、集权与分权


2.集权、分权的优点与缺点
集权的优点：


（1）有利于以全局利益为重； （2）统一指挥； （3）有利于组织的协调； （4）提高组织的控制力。
（1）使高层管理人员陷于日常事务之中；

集权的缺点：


（2）不利于下属积极性的发挥； （3）不利于培养管理人员； （4）难以适应环境的迅速变化。