Hay Group - 素质模型在人力资源方面的应用

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招聘表格
所在部门:XX部 岗位名称:A 岗位任职者:YYY
素质 岗位要求
2 3 1 1 2 — — 1 — 2 — — — — — — 客户导向
面试分工表及得分 人力资源部BBB
负责的项目 评分
直接主管CCC
负责的项目 评分
公司领导DDD
负责的项目 评分
通 注重发展 用 素 团队合作 质 创新精神
10
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会议议程
建立素质模型的目的 素质模型的作用 素质模型的应用 HAY集团及其顾问简介 解答疑问
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11
改变领导素质,改善组织气氛
IBM的例子
3 2
2 2
3 2
3 3
某乙
安排主管层的基础培训
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25
改变培训重点,引入素质导向培训
使培训资源更有针对性 更能支持战略的达成 成效更能持久
技能导向培训 销售技巧培训 管理学培训 技能辅导培训
+
素质导向培训 认识销售族群素质,改变自 我行为 领导力培训,认识领导力素 质,自我改变 素质辅导培训
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5
什么是素质(一)
客户服务员A 有一个大客户提出一个新 的业务需求,A接到前台 任务书后,按照自己的专 业思路与技术特长设计了 一份业务解决方案递交到 客户手中,但是客户并不 满意. 客户服务员B
B遇到同样的问题,他打
实际
9部
达标率
90%
得分
9
客户满意 度
78%
87%
8.7 16.7
85%
95%
9.5 18.5
总分
总分
电话安装 行为指标 (素质)
客户服务
某甲
目标 实际 客户电话 调查
3 2
某乙
目标 实际 客户电话 调查
3 3
电话 安装
个人发展计划
在工作中要付出额外努力提供 客户服务,提出方法提高安装 量
某甲
积极进取 解决问题
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改善组织气氛,改善工作绩效
领导力素质
领导岗位 的要求
领导风格
组织气氛
公司业绩
组织气氛可影响
30%的公司业绩
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IBM业绩的改善
IBM的股价:
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
1992
上述的素质要求可以: 作为职业发展的组成部分; 差距分析后提供培训,培养的依据;
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改变只考虑业绩的干部培养计划
5 对变革抱着积极的态度或做出积极的回应
从不
很少
有时候
经常
一贯
不知道
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24
改进绩效考核制度, 结果过程兼顾
电话安装 业绩指标
工作量
某甲
目标
10部固 定电话 90%
某乙
实际
8部
达标率
80%
得分
8
目标
10部固 定电话 90%
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改变领导素质,改善组织气氛
项目实施3年后 更多的领导人展现出 IBM 领导力素质 与原来的领导人相比,新的卓越领导人体现了更广泛的 管理风格并且创造了更积极的组织气氛 IBM 的工作环境发生了巨大的积极的变化
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9
Steps in Competency-Modeling
Company Vision and Mission
Identify Key Roles
Identify Accountabilities and Performance Indicator
Identify competency requirements
关注绩效 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 战略思维 团队领导 发展下属 沟通协调 锲而不舍
a a a a a
2 1 2 1 1
岗 位 系 列 素 质 领 导 力 素 质
— — a — a —
2
1
— — — — —
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2
如何使公司高效地朝同一个方向前进?
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3
目标与战略肯定是最关键的
但还不够
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1 长期,系统地对自己和他人提出绩效要求
从不 很少 有时候 经常 一贯 不知道
2 不考虑团队的决定,按自己的想法行事
从不 很少 有时候 经常 一贯 不知道
3 提出突破性的概念和创新的意见
从不 很少 有时候 经常 一贯 不知道
4 采取手段(如换人,辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标
从不 很少 有时候 经常 一贯 不知道
素质考核表格
所在部门:XX部 岗位名称:A 岗位任职者:YYY 素质
客户导向 注重发展
岗位要求
2 3 1 1 2
任职者表现
Leabharlann Baidu
通用 素质 团队合作
创新精神 关注绩效 专业知识技能
岗位 解决问题 系列 素质 主动精神
沟通协调 交往能力 战略思维
搜集信息 1
2
领导 团队领导 力素 发展下属 质 沟通协调
锲而不舍
素质模型在人力资源方面的应用
-第二届"战略性人力资源管理与胜任力模型应
用"高峰论坛演讲稿
海问联合国际培训中心,海问咨询有限公司
Hay集团
2005年6月9日,北京
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1
会议议程
建立素质模型的目的 素质模型的作用 素质模型的应用 HAY集团及其顾问简介 解答疑问
1993
1994
1995
1996
1997
1998
15
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会议议程
建立素质模型的目的 素质模型的作用 素质模型的应用 HAY集团及其顾问简介 解答疑问
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1993-1994: Gertsner 在实施"整合全球化的全面解决 方案"新策略,打破原有"各自为政"的文化的过程中产 生挫折: 无法使他的高层主管执行新的策略 1995: IBM与Hay合作,以寻找原因 1995-1996初: Hay研究比较了那些执行了以及没有执 行新策略的高层主管的特征,并建立了IBM领导力的素 质模型 1997-1999: Hay集团对IBM最高层的全球900位领导人 进行了领导力素质,管理风格和组织气氛等方面的评 估,并通过个别教练和领导力发展研讨会等方式, 帮 助IBM的最高层领导人培养与公司战略紧密相联的领导 力素质.
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人岗素质匹配
客户导向
注重发展
团队合作
岗 位
创新精神
人 员
关注绩效
1 2 3 4
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360 度问卷样本
被评估者表现出下列行为的频率是多少?
自我形象 个性特点 动机
技能 知识 社会角色
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什么是素质(三)
客户服务员A 大学毕业 5年工作经验 专家 我很聪明 内向 个人成就 客户服务员 B 大学毕业 5年工作经验 服务提供者 帮助他人
技巧 知识
社会角色与价值观 自我形象 特质 动机
人力资源部门需要按以上原则设计个人学习手册,协助大家认 识及理解素质与他们的工作的关系. 人力资源部门需要尽快收集及分享与素质有关的模范故事. 需要在各层级员工中设立教育小组长,协助推广素质教育.
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融入人力资源管理体系
电话给前台人员和客户, 以便更深入的了解客户需 求.他发现客户实际需要 另外的解决方案,于是他 按照明确后的需求做了一 份解决方案递交到客户手 中,大客户非常满意!
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什么是素质(二)
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现
设计员工招聘目标行为面试提纲,管理层招聘可设立 评估中心 加入绩效考核制度,但开始时,只与个人发展计划挂 钩.设计360度问卷,让大家练习填写及评估 与培训挂钩,分析培训需求 设立内部导师制,辅导员工提高素质 逐步与薪酬,提升,及后备干部计划挂钩
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素质考核成绩
高
27
改变只考虑技能的员工职业发展规划
例:营销族群素质模型
素质 族群 第一层级 第二层级 第三层级 第四层级 第五层级 客户 服务 1 2 3 4 5 团队 合作 1 2 3 4 5 关注 质量 1 2 3 4 5 成就 导向 1 2 3 4 5 创新 意识 1 2 3 4 4 结交 能力 1 2 3 4 4 收集 信息 1 2 3 4 4 人际 影响 1 2 3 4 5
Data collecting: Expert Panel
Job Analysis Database Questionnaire
Competency Interview
Data Analysis and Competency-modeling Validation Implementation
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素质模型运用流程
素质模型 管理层起带头作用 全公司或全试点单位素质教育 逐步融入人力资源管理体系
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管理层要起带头作用
由上至下,管理者先要掌握领导力素质,再掌握直属 下级的岗位素质 认识素质会如何提高公司业绩 认识素质在工作中的体现 以身作则,先提高自身的素质 辅导下属,提高素质 收集下属成功故事,激励及分享下属的成就
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创造更平衡的激励体系
优
业 绩 考 核 成 绩
奖金,辅导,培训等
奖金,加薪,进入后备干 部计划,培训,提升,重 点保留等
警告,降级,辞退等
差
分析情况,考虑工作调动 等
低
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人力资源部门要协助管理者制定个人学习计划,个人学习 手册,及培训管理者如何辅导下属.
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全公司员工的素质教育
个人学习的 6个步骤 我能认识它—当它出现的时候 我理解它的用处—我知道它如何影响我的工作 我能准确地自我评估—我知道我没有做到的时候 我开始尝试—我从低开始试着去做 我开始练习—我不断地练习并且越练越好 我可以熟练地运用在工作上
4
70年代美国国外服务新闻官的故事
早在70年代,美国外交部的其中一项重要目标就是要赢 得世界更多人对美国的喜爱,从而赢得他们支持美国的 政策.他们的战略就是通过年轻的外交官,以文化活动 的方式,让当地社团及人民认识及喜欢美国.为此,外 交部设有国外服务新闻官一职.当时,选拔的方式是以 测验应聘者的图书馆管理技术,美国历史,西方文明史 ,英语,经济及管理知识,等为主.但发现,应聘者成 绩优异程度与实际工作表现没有相关性,成绩好的表现 并不理想. 于是,国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们 的战略及目标要求的人员.结果他们发现,知识及考试 成绩并不能有效预测工作成绩,而是另一样称为"素质" 的东西.
外向 影响他人生活
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8
对素质投资的回报
$80,000 70,000 60,000 50,000
248%
销售额
101%
40,000 30,000 20,000 10,000 0
5项或更多
4项
3项或更少
素质数目
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