能力素质模型应用概述共41页
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
企业如何有效运用能力素质模型
2023企业如何有效运用能力素质模型contents •能力素质模型概述•能力素质模型的构建•能力素质模型的应用•能力素质模型的挑战与解决方案•能力素质模型案例分享目录01能力素质模型概述随着企业竞争的加剧，传统的人力资源管理方法已经不能满足企业对人才的需求。
因此，能力素质模型应运而生，成为现代人力资源管理的重要工具。
起源背景能力素质模型起源于20世纪末，自那时以来，它逐渐被广泛应用于企业人力资源管理中。
起源时间能力素质模型的起源定义能力素质模型是指企业根据自身战略目标和业务需求，将员工所需的能力和素质进行系统性的描述和定义，以此为基础进行人力资源管理和开发。
特点能力素质模型关注员工的核心能力和专业素质，强调员工的能力提升与组织目标的实现相结合，更加注重员工的个人发展和职业规划。
能力素质模型的定义人才选拔通过能力素质模型，企业可以明确所需人才的标准，更加精准地选拔符合要求的员工，提高招聘效率和效果。
绩效评估通过能力素质模型，企业可以将员工的能力和素质与绩效评估相结合，制定更加科学合理的评估标准，提高绩效管理的效果。
职业规划员工可以根据自身的能力和素质，制定更加符合组织需求和个人发展的职业规划，实现个人和企业的共同发展。
员工培训基于能力素质模型，企业可以针对员工所需的能力和素质进行培训，提高员工的专业水平和综合素质，增强企业的核心竞争力。
能力素质模型的重要性02能力素质模型的构建1确定企业战略与目标23明确企业的战略目标和愿景，为构建能力素质模型提供方向。
分析企业外部环境，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等，以了解企业面临的挑战和机遇。
根据企业战略目标和外部环境分析，确定企业所需的核心能力素质。
03结合企业实际情况，制定核心能力素质的衡量标准，以便在后续的能力素质模型中应用。
定义核心能力素质01核心能力素质是指企业在实现战略目标过程中所必须具备的关键能力，如领导力、团队合作、创新能力等。
02通过对企业内部运营和管理过程的深入了解，分析企业核心能力素质的具体要求。
能力素质模型概述PPT(共 176张)
平台核心价值观：是
某某中央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3 专业能力：独特的能力指某
个特定角色和工作所需要
3
的特殊的技能，通常情况
下，独特的能力大多是针
对岗位来设定的
某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分
– 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业 能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得
– 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 – 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分 • 选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时 应基于能力素质模型以考核应聘者各方面的能力：
能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者计划
组织需求
培训发展
薪酬激励
能力素质模型构建和实施需具备以 下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力发展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力发展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应
用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
中央平台能力素质模型将主要运用于以
下四个方面
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
史上超全的能力素质模型资料全
某某中央平台核心能力－求真务实
求真务实 • 求真：
– 以认真负责、实事求是的态度，科学严谨的方法，掌握实际情况及内在本质原因；计划、决 策和行动都从实际出发，并尊重客观规律
务实： – 说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工作
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某某中央平台核心能力－正直诚信
正直诚信 • 诚实可信：
初级水平（1分） Knowledgeable
• 展示最基本的、有限的能力 • 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 • 能够描述基本的与该能力相关的概念
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
• 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度 的事项
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
10
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准： – 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） – 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为 硬性能力更容易从工作中获得 – 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 – 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
4
力 价格管理
3
销售管理
1
意见：
面试人： 总体评价：
第一次评分
应聘者具有能力等级
第二次评分
第三次评分
通过： 签名：
12
淘汰：
通过： ： 签名：
淘汰
通过： ： 签名：
能力素质模型如何应用
• 企业发展需要什么素质的员工? • 如何雇佣或选聘到合适员工？
• 绩效水平没能达到要求的原因是哪 些？如果属于员工素质的差距，应 该如何在上下级之间实施个体开发 计划与团队发展的计划
HR Service Delivery
(self-service, service center and outsourcing) • 哪些素质不合格的员工应该被淘汰、 转岗或待岗？
来改变这种状况？您有过类似的经历吗？ 4. 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比
赛，您如何去协调和处理？ 5. 作为公司的管理者，请举例说明您是如何激励您的员工，以获取员工的最佳表现的？
下属培养
有培养他人的意愿，通过关注 下属的潜能与可塑性，为下属 的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验 、评价反馈、激励等方法提高 其工作绩效的能力
能力素质冰山理论
知识 技能 社会角色 自我形象 品质 动机
✓知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，如营 销知识； ✓技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况，如谈判技能； ✓社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格，如客 户满意（或客户导向）； ✓态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的 反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式，如自信； ✓品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反 应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态，如 灵活性等； ✓动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会 推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进， 并防止偏离，如成就导向等。
素质能力模型ppt课件
已经有此经验。
C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3 产业创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4 整个改善，对于企业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革； Schockley（修克利）发展转换器，引导电器工业等。
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一、成就和行为（续）
2、重视秩序、品质与精确（CO） 重视秩序反应出降低环境不确定性的潜在动机。 包括：监控和检查工作或咨讯；坚持清楚的角 色和功能；建立并维持咨讯系统。
提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。
A5
提前3——12个月采取行动。在问题尚未浮现的时候，采取措施避免危机发生或创造良机。
A6
提前1——2年采取行动。避免问题发生和创造良机。
A7
提前2——5年采取行动。避免问题发生和创造良机。
A8
提前5——10年采取行动。避免问题发生和创造良机。
2
呈现一个整体的秩序和整齐。明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字形式记录。
3
检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及咨讯的精确度。
4
监控其他人的工作。检查其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存自己及他人清楚
而详细的活动记录。
5
监控资料及专案。依照计划表监控专案进度，检查资料，发现缺点和遗漏的资料，以及整体
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４、应变能力
应变能力指的是个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制 定计划，并且对他们自己和其他人进行管理以便于能够很好地控制变化。 这种素质问到的问题是，“为了积极地控制变化的过程以得到建设性的 和有益的结果而对变革或个人变化进行管理的有效性怎样？”
１）和进行持续的改进一样寻找机会进行“阶段性变革”。 ２）把变革方案分成任务或可管理的部分。 ３）提前仔细地制定计划以确保意想不到的事情最小化。 ４）预测潜在的不利反应并计划如何处理它们。 ５）快速且适当地应对变革的阻力。 ６）寻找机会来认可和表扬成功的变革。
能力素质模型应用
上世纪70年代，心理学界的权威、哈佛大学教授麦可利兰博士提出了Competency Model （能力素质模型）的概念和指标定义，成为Competency方法的创始人。
二十一世纪初，Competency Model概念传入中国，并在国内人力资源界掀起一股学习热潮，直到2004年，随着平安保险、中国网通、联想集团、宝钢集团、美的集团、华为集团等中国大型代表性企业集团完成Competency的建模并应用于人力资源管理，标志着Competency Model 在中国企业进入实质性推广阶段。
目前，Competency Model不再成为概念，已经成为许多先进企业不可或缺的人力资源管理工具。
一、能力素质的定义能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。
1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“T esting for Competency Rather Than Intelligence”。
在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。
他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。
后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
二、能力素质的内容麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等4、特质(Traits)5、动机(Motives)麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。
素质能力模型的应用介绍
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
设定指标：根据目标设定具体的绩效指标，如工作效率、产品质量、客户满意度等。
设定权重：根据指标的重要性设定权重，如工作效率占50%，产品质量占30%，客户满意度占 20%。
设定标准：根据指标和权重设定具体的绩效标准，如工作效率达到90%，产品质量达到95%， 客户满意度达到85%。
确定核心能力素质
素质能力模型概述
定义与内涵
素质能力模型：描述个体在特 定领域或职位上所需的能力、 知识和技能的集合
应用：用于招聘、培训、绩效 评估、职业规划等
内涵：包括知识、技能、能力、 态度、价值观等多个方面
特点：个性化、可衡量、可发 展
构成要素
知识：对某一领 域的了解和掌握 程度
技能：运用知识 和经验解决问题 的能力
进行工作分析
确定工作目标：明确需要完成的工作任务和职责
收集工作信息：了解工作流程、工作内容、工作环境等信息
分析工作要求：分析完成工作任务所需的技能、知识和经验
确定工作标准：设定完成工作任务的标准和期望值
制定工作分析报告：总结工作分析结果，为构建素质能力模型提供依 据
定义绩效标准
明确目标：确定绩效标准的具体目标，如提高工作效率、提升产品质量等。
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素质能力模型的 应用介绍
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素质能力模型概述
素质能力模型的实 践案例
素质能力模型的应 用场景
如何构建有效的素 质能力模型
素质能力模型的优 势与局限性
能力素质模型教材.ppt
0级
被动学习：
1级
主动学习：
2级
博学创新：
32级019年10月3建立学习型组织：
谢谢你的阅读
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能力素质模型
简言之,能力素质模型(competency model)就是
为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列 素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质 要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水 平
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展
公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化
能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的
关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键
2019年10因月3素
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2019年10月3
谢谢你的阅读
9
能力素质冰山
表
象
知识
的
技能
潜
价值观
在
自我形象
的
个性
动机
2019年10月3
诠释
A
知识技能 会做，
能做
价值观
很重要， 所以我该
自我形象 这样做
个性
这样做 自然而 愉悦
动机 我要做
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B
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能力素质的发展历程
在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将
能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其
科学性和实用性
第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能 力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够 协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹 配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
能力素质模型设计ppt课件
建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结
果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求 选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、 学习材料等）
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目录
定义胜任能力模型 构建胜任能力模型 应用胜任能力模型 管理胜任能力模型
11
胜任能力模型的构建
核心胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
通用胜 任能力
在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。
英才招聘宝
全年
网络招聘
《HR经理人》
１２期
HR网络专家 (HRP)
职位发布
35-200个
简历下载
100-3000份
招聘甄选
季度更新
薪酬 查询与比较
半年更新
政策法规
每月更新
31
招聘宝解决与招聘相关的八大问
题
招聘标准 不清晰
工具参考 没依据
招聘流程 不规范
HR体系 不完善
解决问题 没头绪
突然离职 补充急
忠诚
奋斗
合作
创新
为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求
诚信 正直
理解 尊重
团队 合作
16
构建通用胜任能力模型的步骤
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
17
1、岗位分类