周长辉战略管理课件hill7ebasicch05中文.pptx
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位于价值创造边界上的企业 代表着某一产业内最成功的 商业模式
Figure 5.5
11
4种主要的基本竞争战略
1. 成本领导
2.
相对竞争对手最低的成本结构，从而获得
定价灵活性和更高水平的赢利能力
2. 集中成本领导
在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本 优势的成本领导战略
3. 差异化
通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对 手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势
7
沃尔玛的商业模式
Figure 5.3
8
业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最定大价化创是造指价正值确的选方择法通过差异化、成本和Figure 5.4
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
的力量 ❖ 有能力降低价格与替代产品竞争 ❖ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒
成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格 水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力
15
成本领导战略的缺陷 竞争对手可能降低成本结构
竞争对手可能模仿领导者的做法 成本降低可能会影响需求
16
பைடு நூலகம்
为什么有这么多种的集中战略
❖ 集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者 从其他地方买不到相同的产品
❖ 新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制 ❖ 顾客忠诚减少了替代产品的威胁 ❖ 集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的
改变
19
集中战略的缺陷
❖ 集中战略企业对于强大的供应商表现出缺 陷 ，在为它的购买量不大，但它有可能将 成本转嫁给忠诚的顾客。
Figure 5.7
17
集中战略
集中战略企业服务于目标利基市场细分的需 求，在这些市场上拥有 差异化优势或低成 本优势
战略选择
• 具体的市场选择的依据可能是:
地理因素 顾客的类型 产品线的细分
• 集中企业将自己定位为:
➢ 低成本企业或 ➢ 差异化企业
18
集中战略的优势
❖ 集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产 品和服务保护自己
9
基本的业务层战略
能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的 业务层战略
基本战略的特点
• 无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造 业公司、服务业公司和非赢利组织
• 可以应用于任何产业环境中 • 来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的
选择
10
竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产业内部 某一特定时刻上不同的商业 模式下的企业所能创造的最 大价值.
• 成本领导者无意尝试成为产业创新者 • 成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型
的顾客 • 成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本
14
成本领导战略的优势
❖ 通过成本优势在产业竞争中保护自己 ❖ 较少受强大供应商提价的影响 ❖ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响 ❖ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价
❖ 由于产量不高，集中战略企业的成本高于 低成本企业
❖ 集中战略企业的利基可能由于技术变革或 顾客口味的改变而消失
❖ 差异化企业可能与集中战略企业竞争利基 市场
20
差异化战略
差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对 手不同的或独特的产品。
战略选择
• 差异化企业追求尽可能地差异化 • 差异化企业专注于品质、创新和客户响应 • 差异化企业在众多市场细分中竞争 • 差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能
2
顾客需求：产品差异化
❖ 顾客需求
可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足 的欲望、愿望或渴望
顾客对产品的选择基于:
1. 产品与同类产品的差异 2. 产品的价格
❖ 产品差异化
设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过 程:
• 实现独特性的不同方式 • 在差异化和成本间进行平衡 • 有能力收取更高的价格或溢价
21
差异化企业的优势
❖ 顾客会形成品牌忠诚 ❖ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价
格而不是生产的成本 ❖ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客. ❖ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性 ❖ 差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒 ❖ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力
差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带 来更高的收入和赢利能力
第5章
运用 业务层战略 创建竞争优势
业务层战略
成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越 绩效的业务层战略
企业必须决定:
1. 顾客需求 –
2.
企业应当满足什么需求
2. 顾客群体 –
企业应当满足哪些顾客的需求
3. 独特竞争力 –
如何满足顾客的需求
这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模 式付诸行动
4. 集中差异化
5.
在选择的利基市场上创造出比广度差异化
企业更好地满足顾客需求的独特性
12
基本的商业模式和价值创造边界
Figure 5.6
1. 成本领导 2. 集中成本领导 3. 差异化 4. 集中差异化
13
成本领导战略
成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争 对手的单位成本提供产品和服务
战略选择
3
顾客需求：市场细分
❖ 市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体 进行分类的
以获得竞争优势
❖ 市场细分的主要方法 1. 忽略顾客细分群体间的差异–
只为典型的或普通的顾客生产产品
2. 注意到顾客群体间的差异 –
生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求
3. 面向特定的市场细分 –
选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场
22
差异化战略的缺陷
❖ 很难长期保持在顾客眼中的独特性
• 敏捷的竞争对手可以快速模仿 • 专利和先行者优势都是有限度的
❖ 很难保持溢价的水平
23
竞争定位的动态性
零售产业的动态性 许多成功的企业在历史上都 曾失去自己在价值边界上的 位置，重振绩效取决于这些 企业能否改变自己的商业绩 效.
4
识别顾客群体和市场细分
Figure 5.1
5
三种市场细分的方法
Figure 5.2
6
商业模式的实施
为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计 出一组战略以决定:
• 如何对产品实行差异化 • 如何对产品定价 • 如何进行市场细分 • 开发产品的范围
赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价 值的同时保持可行的成本结构
Figure 5.5
11
4种主要的基本竞争战略
1. 成本领导
2.
相对竞争对手最低的成本结构，从而获得
定价灵活性和更高水平的赢利能力
2. 集中成本领导
在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本 优势的成本领导战略
3. 差异化
通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对 手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势
7
沃尔玛的商业模式
Figure 5.3
8
业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最定大价化创是造指价正值确的选方择法通过差异化、成本和Figure 5.4
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
的力量 ❖ 有能力降低价格与替代产品竞争 ❖ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒
成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格 水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力
15
成本领导战略的缺陷 竞争对手可能降低成本结构
竞争对手可能模仿领导者的做法 成本降低可能会影响需求
16
பைடு நூலகம்
为什么有这么多种的集中战略
❖ 集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者 从其他地方买不到相同的产品
❖ 新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制 ❖ 顾客忠诚减少了替代产品的威胁 ❖ 集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的
改变
19
集中战略的缺陷
❖ 集中战略企业对于强大的供应商表现出缺 陷 ，在为它的购买量不大，但它有可能将 成本转嫁给忠诚的顾客。
Figure 5.7
17
集中战略
集中战略企业服务于目标利基市场细分的需 求，在这些市场上拥有 差异化优势或低成 本优势
战略选择
• 具体的市场选择的依据可能是:
地理因素 顾客的类型 产品线的细分
• 集中企业将自己定位为:
➢ 低成本企业或 ➢ 差异化企业
18
集中战略的优势
❖ 集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产 品和服务保护自己
9
基本的业务层战略
能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的 业务层战略
基本战略的特点
• 无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造 业公司、服务业公司和非赢利组织
• 可以应用于任何产业环境中 • 来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的
选择
10
竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产业内部 某一特定时刻上不同的商业 模式下的企业所能创造的最 大价值.
• 成本领导者无意尝试成为产业创新者 • 成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型
的顾客 • 成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本
14
成本领导战略的优势
❖ 通过成本优势在产业竞争中保护自己 ❖ 较少受强大供应商提价的影响 ❖ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响 ❖ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价
❖ 由于产量不高，集中战略企业的成本高于 低成本企业
❖ 集中战略企业的利基可能由于技术变革或 顾客口味的改变而消失
❖ 差异化企业可能与集中战略企业竞争利基 市场
20
差异化战略
差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对 手不同的或独特的产品。
战略选择
• 差异化企业追求尽可能地差异化 • 差异化企业专注于品质、创新和客户响应 • 差异化企业在众多市场细分中竞争 • 差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能
2
顾客需求：产品差异化
❖ 顾客需求
可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足 的欲望、愿望或渴望
顾客对产品的选择基于:
1. 产品与同类产品的差异 2. 产品的价格
❖ 产品差异化
设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过 程:
• 实现独特性的不同方式 • 在差异化和成本间进行平衡 • 有能力收取更高的价格或溢价
21
差异化企业的优势
❖ 顾客会形成品牌忠诚 ❖ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价
格而不是生产的成本 ❖ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客. ❖ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性 ❖ 差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒 ❖ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力
差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带 来更高的收入和赢利能力
第5章
运用 业务层战略 创建竞争优势
业务层战略
成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越 绩效的业务层战略
企业必须决定:
1. 顾客需求 –
2.
企业应当满足什么需求
2. 顾客群体 –
企业应当满足哪些顾客的需求
3. 独特竞争力 –
如何满足顾客的需求
这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模 式付诸行动
4. 集中差异化
5.
在选择的利基市场上创造出比广度差异化
企业更好地满足顾客需求的独特性
12
基本的商业模式和价值创造边界
Figure 5.6
1. 成本领导 2. 集中成本领导 3. 差异化 4. 集中差异化
13
成本领导战略
成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争 对手的单位成本提供产品和服务
战略选择
3
顾客需求：市场细分
❖ 市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体 进行分类的
以获得竞争优势
❖ 市场细分的主要方法 1. 忽略顾客细分群体间的差异–
只为典型的或普通的顾客生产产品
2. 注意到顾客群体间的差异 –
生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求
3. 面向特定的市场细分 –
选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场
22
差异化战略的缺陷
❖ 很难长期保持在顾客眼中的独特性
• 敏捷的竞争对手可以快速模仿 • 专利和先行者优势都是有限度的
❖ 很难保持溢价的水平
23
竞争定位的动态性
零售产业的动态性 许多成功的企业在历史上都 曾失去自己在价值边界上的 位置，重振绩效取决于这些 企业能否改变自己的商业绩 效.
4
识别顾客群体和市场细分
Figure 5.1
5
三种市场细分的方法
Figure 5.2
6
商业模式的实施
为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计 出一组战略以决定:
• 如何对产品实行差异化 • 如何对产品定价 • 如何进行市场细分 • 开发产品的范围
赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价 值的同时保持可行的成本结构