管理学基础第九章、组织结构与组织设计

• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的， (Authority)是指由组织制度正式确定的 管理职位相联的决策、指挥、 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。 权力。 • 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的， (Responsibility)是指由组织制度正式确定的 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。 • 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动， 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。 • 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合， 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
环 境
1-6
每 日 一 则
Fra Baidu bibliotek
老农移石…… 老农移石
——小寓言大道理 小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块 有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。 石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。 石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对 此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。 此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。 一天，在又一把犁头打坏之后， 一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽 麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是， 麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石 底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深， 底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么 厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里， 稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里， 老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景， 老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把 这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。 这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
• 9.1.2 组织结构的概念
•
所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
• 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 可以清楚地了解一个组织是如何运行的，组织的构 成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。 成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。 9.1就是一张示例性的组织图 就是一张示例性的组织图。 图9.1就是一张示例性的组织图。
学习目标： 学习目标：
• 准确把握组织的概念及组织的组成 要素； 要素； • 掌握管理幅度的概念、涵义； 掌握管理幅度的概念、涵义； • 定义组织结构、组织设计； 定义组织结构、组织设计； • 说明组织结构的相关要素； 说明组织结构的相关要素； • 识别组织设计的影响要素； 识别组织设计的影响要素； • 描述常见的组织类型。 描述常见的组织类型。
• 9.2.1组织设计的任务 9.2.1组织设计的任务
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系 9.2组织层级与管理幅度的互动关系
各层次人数 （最高） 假定管理跨度为4 1 组 织 层 次 3 5 7 1 4 16 64 256 1024 4096 在跨度为 8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585 64 512 4096 假定管理跨度为8 1 8
每 日 一 则
老农移石…… 老农移石
——小寓言大道理 小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理： 从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理： 遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理， 遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖 延。 企业管理活动中， 企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现 象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造 如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来， 成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行， 成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时 还会威胁到企业的生存。所以， 还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多 的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源， 的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源， 及时找出解决的途径和办法。 及时找出解决的途径和办法。
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A 区 销 售 经 理
B 区 销 售 经 理
主 管 会 计
预 算 分 析 员
招 聘 主 管
薪 酬 主 管
• 9.1.3组织结构的理论基础 9.1.3组织结构的理论基础
• 9.1.3.1工作专门化 9.1.3.1工作专门化
• 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作 工作专门化（ specialization） 任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。 任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
章前案例：联想控股
•
章前案例：联想控股
•
• 9.1.1组织的构成要素 9.1.1组织的构成要素
• • • 9.1.1.1目标和宗旨 9.1.1.1目标和宗旨 9.1.1.1目标和宗旨 9.1.1.1目标和宗旨 9.1.1.3组织结构 9.1.1.3组织结构
• 组织设计的基本工作 • 设计职务类别与数量，确定管理层次；根据组织的性 设计职务类别与数量，确定管理层次； 质与特点，进行横向管理部门的划分； 质与特点，进行横向管理部门的划分；明确规定各管 理职位之间的权责义务关系， 理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形 态。
9.1 组织与组织结构
• 理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重 理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重 要性。 要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果 组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2)有效地生产商品和服务 有效地生产商品和服务； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件 为创新提供条件； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术 运用以计算机为基础的现代制造技术； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境 适应并影响变化的环境； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 为所有者 7)适应多样化 伦理、 适应多样化、 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协 调等进一步的逃战
9.2 组织设计
• 组织设计(organizational design) 就是进行专业分工和 组织设计(organizational 建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。。 。。组 建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。。组 织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理 织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、 层次和管理幅度、集权与分权等的过程。 层次和管理幅度、集权与分权等的过程。
第6篇 组织
第9章 组织结构与组织设计 10章 第10章 人力资源管理 11章 第11章 组织变革
第9 章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计 9.3 常见的组织结构类型
外部变量与信息（机会、约束 ） 外部变量与信息（机会、约束…） 环境 知 识 的 基 础 管 理 学 投入 计划 组织 价值创造 组织 领导 部环境 控制 产出 环境
（最低） 在跨度为 4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
• 9.1.3.4集权与分权 9.1.3.4集权与分权
• 集权化(centralization)反映决策权在组织层级 集权化(centralization)反映决策权在组织层级 (centralization) 系统中较高层次上的集中程度。 系统中较高层次上的集中程度。 • 分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上 的分散程度. 的分散程度. • 集权或分权只是相对的概念。 集权或分权只是相对的概念。 • 影响组织集权或分权程度的因素很多，表9-1列 影响组织集权或分权程度的因素很多， 出了相关的一些因素: 出了相关的一些因素: • 思考与讨论： 思考与讨论： • 从组织结构方面区分不同的组织时应考虑哪 些因素？ 些因素？
表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化 组织部门分布较散 低层管理者和员工数量合适 且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶段 组织战略的有效执行很大程 度上依赖于较低层次管理者 的参与及制定决策的灵活性 组织政策相对灵活 更趋于集权化 组织规模较小 低层管理者和员工不具有作出 决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度 上依赖于高层管理者的决策 组织政策较统一
• 9.1.3.2部门化 9.1.3.2部门化
• 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职 部门化(departmentation) 位后，我们需要将这些职位被加以组合， 位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。 协调开展。 • 几种常用的部门化标准 • 1、职能部门化
章前案例：联想控股
•
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”）1 Ltd.，简称“联想控股” 联想控股有限公司（ 984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年， 名科研人员创立。 984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立 2006年 年由中科院计算所投资20万元人民币 联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币， 联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币， 1389.47亿元人民币 651.38亿元人民币 历年累计上缴税收76.16亿元人民币。 历年累计上缴税收76.16亿元人民币。 76.16亿元人民币 作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结 作为一家战略驱动的投资控股公司， 构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相 初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业， IT 关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方 关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇， 向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能， 业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司 业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持， 成为所在行业的领先企业。 成为所在行业的领先企业。 秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力 秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长， 成为一间具有国际影响力的投资控股公司。 成为一间具有国际影响力的投资控股公司。
• • • •
2、产品或服务部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、顾客部门化
• 9.1.3.3组织层级与管理幅度 9.1.3.3组织层级与管理幅度
• 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者 管理幅度(span control)指组织中上级管理者 能够有效地指挥和领导多少个下属. 能够有效地指挥和领导多少个下属. • 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2 9.2所示