沃尔玛的跨国经营分析

《沃尔玛的跨国经营分析》

专业：市场营销

班级： 0904班

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摘要：跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰·费耶维舍教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程。

理查德·罗宾逊认为，“跨国经营作为一个研究与领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”、“‘经营’这一概念所指的是这样一种以实现某种人类满足为目的的有组织的人类努力：这就是为了以明确的条件加以规定的、以交换补偿为基础的相互利益，将商品和劳务从一种状态转变成另一种状态，或者从一个人或群体转移给另一个人或群体。就是说，一个政府拥有的实体为了内部财务利益而进行商品生产和销售是一种经营活动，但支付社会保障津贴或对外援助则不是。”

关键词：沃尔玛；跨国经营；本土化；分析

沃尔玛的跨国经营分析

一、沃尔玛母国及东道国简况简介。

沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[

二、沃尔玛的运营模式。

战略定位

运用零售公司定位战略的钻石模型，我们可以得出沃尔玛相应的定位战略实际模型：

找位——确定目标顾客

目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主，但每一种零售业态都有自己的目标消费群。这三种形态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的特征：注重节俭。

选位——确定市场定位点

沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每天低价。长期以来，他们一直倡导“每天低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。该定位的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

产品和服务

在产品营销方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购是便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流成本。

在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；而是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告促销方面，投入很少。

沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

核心能力

我感觉沃尔玛模式的核心是他的零库存，他的采购库存、订货、配送和销售一体化都是为这个理念服务的！他在中国完全能雇到超廉价的劳动力，榨取劳动者更多的剩余价值。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。

实现管理层的本土化。

要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。

沃尔玛的管理模式

与供应商的关系供货商与零售商同时为买与卖的双方主体，零售商是联系供货商与消费者之间的渠道。保持这一渠道的畅通不仅要建立零售商和消费者之间的诚信关系，更重要的是要建立零售商和供应商之间的良好互动，这样才能使产品能够顺利的送达消费者。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。就像沃尔玛与宝洁公司那种关系——通过联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。大型连锁企业直接从供应商进货，免除了批发商和中间商这一环节，使零售商与供应商紧密结合起来；与供应商的互信互动，在为供应商提供良好服务基础上，使零售商可以以较低的价格购买商品。同时，商品的高效配置可以使企业更好的服务于顾客，为连锁业者跨地区发展创造了条件，使企业发展走向规模化。

三、沃尔玛采购及跨文化简理。

在沃尔玛，某个国家的店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有